domingo, julho 11, 2004
Capítulo VI
Conclusões
VI.1 Dos Objectivos
No início do presente trabalho, estabelecemos alguns objectivos, nomeadamente:
a) Contribuir para identificar algumas das actuais ofertas de sistemas ERP presentes no mercado nacional, o seu âmbito e respectivas características.
Apesar desta ser uma vertente muito comercial, pode dizer-se que hoje em dia as diversas plataformas são muito idênticas entre si. As competências do motor central de cada um dos sistemas ERP dependem em muito da forma como cada uma delas cresceu. Algumas nasceram à volta de sistemas de produção , sendo como tal muito fortes nessa área; outros tiveram a sua génese nos processos administrativos , sendo melhores nessa área em detrimento das outras. Com excepção de algum caso que não conhecemos, as aplicações nacionais tiveram a sua génese longe “da produção”, razão pela qual alguns deles não possuem sequer este módulo. As empresas internacionais de software a operar no nosso mercado cobrem, na generalidade, toda a panóplia de processos transaccionais, fazendo, assim, depender a sua escolha mais da capacidade das equipas consultoras que do próprio software. Optámos por retratar o líder, porque é tido como o mais complexo e também porque é o sistema implantado na empresa alvo do nosso estudo.
b) Contribuir para, com recurso a um caso, retratar o processo de escolha de uma aplicação ERP numa PME.
Neste caso, o processo foi muito rápido (um mês para chegar à decisão) e teve em linha de conta pressupostos muito rígidos por parte da Gerência da Rall. A escolha foi, também colegial, pelo que deveria ter imbuído todos com o mesmo espírito. Considerámos, ao longo do trabalho, diversos critérios, os quais podem ser usados numa métrica, de forma a aligeirar e facilitar este processo.
c) Contribuir para, com recurso a um caso, retratar o processo de implementação de uma solução SAP PME.
Este processo é o mais complexo de todo o trabalho e consta do Capítulo IV do presente trabalho. Entendemos que as relações entre os indivíduos são das menos facilmente retratáveis, bem como assim, as consequências das opções tidas ao longo de um projecto como aquele que apresentámos. Esperamos, contudo, ter retratado, um pouco da complexidade que uma implementação pode acarretar.
d) Contribuir para, com recurso a um caso, confrontar a política de melhores práticas do SAP com as políticas/realidade de uma PME.
Porque se torna pouco claro de que forma as chamadas melhores práticas se impõem, em termos práticos, às organizações onde os Sistemas ERP são implementados, optámos por esclarecê-lo através do conteúdo do Anexo S, num exemplo de aconselhamento sobre uma situação específica, neste caso à posteriori, tendente a corrigir uma opção tida pela Rall durante o processo de implementação.
As melhores práticas são um Benchmarking indirecto, por via da experiência acumulada, quer da empresa de software, quer da empresa consultora.
e) Contribuir para, com recurso a um caso, identificar as alterações organizacionais que provocam a implementação de uma solução SAP numa PME, nomeadamente pela realização de um estudo da mudança que a implementação de um ERP provocou.
No caso em apreço, será interessante verificar como a gestão da mudança contribuiu de forma tão evidente para dar uma nova cara à empresa. Num arrojado projecto liderado pelos Recursos Humanos e em muito despoletado pelas necessidades que o sistema ERP veio a mostrar, a Rall passou de uma organização hierarquizada, como foi possível conhecer nos organigramas, para um “Bolograma” (termo criado por Vasco Lopes), um conceito completamente novo e inovador.
No anexo T esquematiza-se o “Bolograma” da Rall, sendo de realçar que sem a introdução do ERP dificilmente teria sido possível chegar a uma estrutura deste tipo.
f) Contribuir para tentar compreender que valor acrescentado pode uma solução SAP trazer a uma PME.
Sem entrar na disciplina de análise de valor , poderemos indicar que à semelhança das normas ISO9000, os ERP permitem alinhar a organização de acordo com práticas internacionalmente tidas como sendo de sucesso. Poderemos, ainda, perceber que o aumento da satisfação dos clientes, o desenvolvimento de novas áreas de negócio, o aumento de competitividade e a eficácia nos processos, são itens expectáveis de melhorar.
No caso presente da Rall, a implementação SAP foi não só uma ferramenta organizadora dos processos , bem como melhorou, de forma sensível, objectivos menos directos como o ciclo de fabrico ou o time to market dos produtos, ou a própria disciplina de operação. Tendo o sistema ERP como charneira não se pode alterar um processo a “nosso bel-prazer”; há que ter disciplina, portanto, organização.
Outro ponto significativo, que não se pode entender como menos nobre, é o facto do ERP instalado (neste caso SAP), ser um bom instrumento de marketing. A presença da Rall nos (melhores) Marketplaces nacionais deveu-se, objectivamente e em grande parte, ao facto de existir o SAP. A presença destes novos canais só foi possível graças à implementação de um reconhecido ERP , pois sem ele, esse caminho (ao longo do eixo do E-Business, Tab.V.1) não teria, com certeza, ocorrido, uma vez que nem a companhia estaria preparada (velho paradigma de “make to stock”) nem, tão pouco, seria reconhecida como tal.
VI.2 Dos Sistemas ERP
Do ponto de vista técnico e tecnológico, um Sistema ERP é uma ferramenta complexa e extraordinária. A sua construção, sendo bastante sólida, em virtude de uma evolução longa e consolidada, permite-lhe uma grande adaptabilidade a, praticamente, qualquer tipo de organização; quer usando os diversos módulos pré-existentes, quer através do desenvolvimento, por programação, de interfaces para cobrir as necessidades dos processos dos destinatários. A experiência contida nos Sistemas ERP, conhecida como melhores práticas, pode, também, muitas vezes, levar, aquando da implementação, a organização a ajustar os seus processos àqueles considerados como a experiência dos melhores. Da implementação base de um ERP decorre, sobretudo, a integração ao nível operacional, tendo por base processos transaccionais, os quais percorrem a organização horizontalmente, facultando um excelente nível de respostas para os seus utilizadores.
Uma vez que a oferta de soluções ERP é vasta, a decisão sobre qual deles escolher não é simples. A melhor regra, pode ser uma parceria com a entidade implementadora mas, o compromisso pessoal de todos os colaboradores envolvidos não pode ser dispensado. Por outro lado, apesar do investimento ser algo avultado, o Sistema ERP pode trazer mais valias importantes para a organização, uma vez que copia as melhores práticas do negócio, e as traduz para a realidade organizacional, ao nível das suas transacções mais básicas. Contudo, um factor não desprezível a tomar em consideração, é o alto grau de complexidade que um ERP pode implicar, seja durante o projecto de implementação, seja na fase de pós-arranque.
Uma pergunta a que este trabalho procurou responder foi: serão os ERP adaptáveis às PME? Deveremos reformular a questão, e esta resulta da nossa experiência; “estarão as PME (e os seus colaboradores) capazes de se adaptar aos processos e às melhores práticas dos ERP?”
Se a resposta for sim, então “o ERP” trará, certamente, valor acrescentado à organização e contribuirá decisivamente para alicerçar o seu presente de forma a garantir o seu futuro. Se a resposta for não, a disrupção resultante pode ser nefasta para essa mesma organização, e convirá pensar melhor sobre o investimento (tempo, recursos financeiros, recursos humanos). No caso analisado, o primeiro impacto da implementação do ERP não foi abonatório da mudança introduzida. A empresa não estava preparada nem parecia querer a mudança! Atrasos iniciais resultantes de uma falta de elasticidade interna provocaram alguns problemas que apenas movimentos contabilísticos exagerados puderam resolver, com atraso e com stress desnecessário. Apesar deste primeiro momento, ainda aquando da fase de implementação, pode-se concluir que a introdução do Sistema ERP veio acrescentar uma (e) forte disciplina de operação. O rigor com que se consegue rastrear qualquer acção dentro do SAP deixa uma porta aberta de verificação sobre qualquer acção nele realizada. Comportamentos desregrados do passado não são hoje possíveis, pois o desenho dos processos não permite grande margem de manobra.
Uma pergunta interessante, por parte de um auditor da qualidade, na Rall, pode caracterizar a mudança mental que se torna necessária introduzir nas organizações: “Como são tratados os dados obsoletos?”
Convirá entretanto esclarecer que, de acordo com as exigências da norma NP EN ISO 9001:1994 a função gestão documental tem que garantir que apenas os dados mais recentes são usados e que todos os outros se encontram segregados. Sendo assim, há um tratamento especial a considerar quanto aos obsoletos. Mas, que acontece com o SAP? Simplesmente, não há dados obsoletos, pois estão todos disponíveis concomitantemente e o sistema assegura que apenas os últimos são usados . Esta nova filosofia de encarar os dados impõe uma grande capacidade de armazenamento, mas esse é um “mal menor”, o qual pode ser garantido com tecnologia.
A introdução do ERP veio, por outro lado, quebrar algumas anteriores barreiras departamentais. Se a informação está toda disponível, e é acessível, de acordo com as permissões, então não há lugar a capelinhas . Por outro lado, verifica-se que o aumento de capacidade de tratamento de informação pelo sistema, conjugado com o tempo ganho por determinado conjunto de funções, implicou um maior cuidado e incremento da necessidade de informação. Este é um ciclo, também ele, virtuoso: há mais informação disponível e as pessoas querem estar mais informadas. É notório o ganho daí resultante, contribuindo para que as reuniões de gestão sejam mais concisas e curtas mas, ao mesmo tempo, mais objectivas e eficazes. Pode-se dizer que no caso da Rall a implementação do ERP a organizou internamente e a preparou para responder aos desafios do mercado. Neste sentido, o ERP escolhido é fundamental para potenciar e responder à estratégia que a organização procura alcançar. Neste caso, a implementação SAP auxiliou na reestruturação dos processos de negócio .
Fruto do estudo realizado, tendo em vista a presente dissertação, deparou-se-nos uma nova realidade: na senda da maturação dos Sistemas ERP e do seu progresso em direcção à Web, evolução dos, ainda, actuais Sistemas Integrados de Gestão, que começa a surgir; o Workplace! O seu leit-motiv não é a integração, mas a colaboração. Apesar de termos procurado entender de que forma o conceito de Workplace toma lugar, nomeadamente como pode ser um instrumento para a gestão da mudança, cremos que seria importante desenvolver estudos mais focalizados e actualizados relativamente a este novo conceito.
Uma outra pista de pesquisa, que deixamos, prende-se com o eventual cruzamento, que cremos ser interessante fazer, do conceito de Workplace com um outro, relativamente recente, de ERP estendido, o ERP II.
Como afirma Patrick Thompson (CIO da Turner Industries Ltd):
“My feeling is that a company without ERP is like a Mercedes without tires – you aren’t going far without it. Extending ERP has proved to be our competitive advantage.”
VI.1 Dos Objectivos
No início do presente trabalho, estabelecemos alguns objectivos, nomeadamente:
a) Contribuir para identificar algumas das actuais ofertas de sistemas ERP presentes no mercado nacional, o seu âmbito e respectivas características.
Apesar desta ser uma vertente muito comercial, pode dizer-se que hoje em dia as diversas plataformas são muito idênticas entre si. As competências do motor central de cada um dos sistemas ERP dependem em muito da forma como cada uma delas cresceu. Algumas nasceram à volta de sistemas de produção , sendo como tal muito fortes nessa área; outros tiveram a sua génese nos processos administrativos , sendo melhores nessa área em detrimento das outras. Com excepção de algum caso que não conhecemos, as aplicações nacionais tiveram a sua génese longe “da produção”, razão pela qual alguns deles não possuem sequer este módulo. As empresas internacionais de software a operar no nosso mercado cobrem, na generalidade, toda a panóplia de processos transaccionais, fazendo, assim, depender a sua escolha mais da capacidade das equipas consultoras que do próprio software. Optámos por retratar o líder, porque é tido como o mais complexo e também porque é o sistema implantado na empresa alvo do nosso estudo.
b) Contribuir para, com recurso a um caso, retratar o processo de escolha de uma aplicação ERP numa PME.
Neste caso, o processo foi muito rápido (um mês para chegar à decisão) e teve em linha de conta pressupostos muito rígidos por parte da Gerência da Rall. A escolha foi, também colegial, pelo que deveria ter imbuído todos com o mesmo espírito. Considerámos, ao longo do trabalho, diversos critérios, os quais podem ser usados numa métrica, de forma a aligeirar e facilitar este processo.
c) Contribuir para, com recurso a um caso, retratar o processo de implementação de uma solução SAP PME.
Este processo é o mais complexo de todo o trabalho e consta do Capítulo IV do presente trabalho. Entendemos que as relações entre os indivíduos são das menos facilmente retratáveis, bem como assim, as consequências das opções tidas ao longo de um projecto como aquele que apresentámos. Esperamos, contudo, ter retratado, um pouco da complexidade que uma implementação pode acarretar.
d) Contribuir para, com recurso a um caso, confrontar a política de melhores práticas do SAP com as políticas/realidade de uma PME.
Porque se torna pouco claro de que forma as chamadas melhores práticas se impõem, em termos práticos, às organizações onde os Sistemas ERP são implementados, optámos por esclarecê-lo através do conteúdo do Anexo S, num exemplo de aconselhamento sobre uma situação específica, neste caso à posteriori, tendente a corrigir uma opção tida pela Rall durante o processo de implementação.
As melhores práticas são um Benchmarking indirecto, por via da experiência acumulada, quer da empresa de software, quer da empresa consultora.
e) Contribuir para, com recurso a um caso, identificar as alterações organizacionais que provocam a implementação de uma solução SAP numa PME, nomeadamente pela realização de um estudo da mudança que a implementação de um ERP provocou.
No caso em apreço, será interessante verificar como a gestão da mudança contribuiu de forma tão evidente para dar uma nova cara à empresa. Num arrojado projecto liderado pelos Recursos Humanos e em muito despoletado pelas necessidades que o sistema ERP veio a mostrar, a Rall passou de uma organização hierarquizada, como foi possível conhecer nos organigramas, para um “Bolograma” (termo criado por Vasco Lopes), um conceito completamente novo e inovador.
No anexo T esquematiza-se o “Bolograma” da Rall, sendo de realçar que sem a introdução do ERP dificilmente teria sido possível chegar a uma estrutura deste tipo.
f) Contribuir para tentar compreender que valor acrescentado pode uma solução SAP trazer a uma PME.
Sem entrar na disciplina de análise de valor , poderemos indicar que à semelhança das normas ISO9000, os ERP permitem alinhar a organização de acordo com práticas internacionalmente tidas como sendo de sucesso. Poderemos, ainda, perceber que o aumento da satisfação dos clientes, o desenvolvimento de novas áreas de negócio, o aumento de competitividade e a eficácia nos processos, são itens expectáveis de melhorar.
No caso presente da Rall, a implementação SAP foi não só uma ferramenta organizadora dos processos , bem como melhorou, de forma sensível, objectivos menos directos como o ciclo de fabrico ou o time to market dos produtos, ou a própria disciplina de operação. Tendo o sistema ERP como charneira não se pode alterar um processo a “nosso bel-prazer”; há que ter disciplina, portanto, organização.
Outro ponto significativo, que não se pode entender como menos nobre, é o facto do ERP instalado (neste caso SAP), ser um bom instrumento de marketing. A presença da Rall nos (melhores) Marketplaces nacionais deveu-se, objectivamente e em grande parte, ao facto de existir o SAP. A presença destes novos canais só foi possível graças à implementação de um reconhecido ERP , pois sem ele, esse caminho (ao longo do eixo do E-Business, Tab.V.1) não teria, com certeza, ocorrido, uma vez que nem a companhia estaria preparada (velho paradigma de “make to stock”) nem, tão pouco, seria reconhecida como tal.
VI.2 Dos Sistemas ERP
Do ponto de vista técnico e tecnológico, um Sistema ERP é uma ferramenta complexa e extraordinária. A sua construção, sendo bastante sólida, em virtude de uma evolução longa e consolidada, permite-lhe uma grande adaptabilidade a, praticamente, qualquer tipo de organização; quer usando os diversos módulos pré-existentes, quer através do desenvolvimento, por programação, de interfaces para cobrir as necessidades dos processos dos destinatários. A experiência contida nos Sistemas ERP, conhecida como melhores práticas, pode, também, muitas vezes, levar, aquando da implementação, a organização a ajustar os seus processos àqueles considerados como a experiência dos melhores. Da implementação base de um ERP decorre, sobretudo, a integração ao nível operacional, tendo por base processos transaccionais, os quais percorrem a organização horizontalmente, facultando um excelente nível de respostas para os seus utilizadores.
Uma vez que a oferta de soluções ERP é vasta, a decisão sobre qual deles escolher não é simples. A melhor regra, pode ser uma parceria com a entidade implementadora mas, o compromisso pessoal de todos os colaboradores envolvidos não pode ser dispensado. Por outro lado, apesar do investimento ser algo avultado, o Sistema ERP pode trazer mais valias importantes para a organização, uma vez que copia as melhores práticas do negócio, e as traduz para a realidade organizacional, ao nível das suas transacções mais básicas. Contudo, um factor não desprezível a tomar em consideração, é o alto grau de complexidade que um ERP pode implicar, seja durante o projecto de implementação, seja na fase de pós-arranque.
Uma pergunta a que este trabalho procurou responder foi: serão os ERP adaptáveis às PME? Deveremos reformular a questão, e esta resulta da nossa experiência; “estarão as PME (e os seus colaboradores) capazes de se adaptar aos processos e às melhores práticas dos ERP?”
Se a resposta for sim, então “o ERP” trará, certamente, valor acrescentado à organização e contribuirá decisivamente para alicerçar o seu presente de forma a garantir o seu futuro. Se a resposta for não, a disrupção resultante pode ser nefasta para essa mesma organização, e convirá pensar melhor sobre o investimento (tempo, recursos financeiros, recursos humanos). No caso analisado, o primeiro impacto da implementação do ERP não foi abonatório da mudança introduzida. A empresa não estava preparada nem parecia querer a mudança! Atrasos iniciais resultantes de uma falta de elasticidade interna provocaram alguns problemas que apenas movimentos contabilísticos exagerados puderam resolver, com atraso e com stress desnecessário. Apesar deste primeiro momento, ainda aquando da fase de implementação, pode-se concluir que a introdução do Sistema ERP veio acrescentar uma (e) forte disciplina de operação. O rigor com que se consegue rastrear qualquer acção dentro do SAP deixa uma porta aberta de verificação sobre qualquer acção nele realizada. Comportamentos desregrados do passado não são hoje possíveis, pois o desenho dos processos não permite grande margem de manobra.
Uma pergunta interessante, por parte de um auditor da qualidade, na Rall, pode caracterizar a mudança mental que se torna necessária introduzir nas organizações: “Como são tratados os dados obsoletos?”
Convirá entretanto esclarecer que, de acordo com as exigências da norma NP EN ISO 9001:1994 a função gestão documental tem que garantir que apenas os dados mais recentes são usados e que todos os outros se encontram segregados. Sendo assim, há um tratamento especial a considerar quanto aos obsoletos. Mas, que acontece com o SAP? Simplesmente, não há dados obsoletos, pois estão todos disponíveis concomitantemente e o sistema assegura que apenas os últimos são usados . Esta nova filosofia de encarar os dados impõe uma grande capacidade de armazenamento, mas esse é um “mal menor”, o qual pode ser garantido com tecnologia.
A introdução do ERP veio, por outro lado, quebrar algumas anteriores barreiras departamentais. Se a informação está toda disponível, e é acessível, de acordo com as permissões, então não há lugar a capelinhas . Por outro lado, verifica-se que o aumento de capacidade de tratamento de informação pelo sistema, conjugado com o tempo ganho por determinado conjunto de funções, implicou um maior cuidado e incremento da necessidade de informação. Este é um ciclo, também ele, virtuoso: há mais informação disponível e as pessoas querem estar mais informadas. É notório o ganho daí resultante, contribuindo para que as reuniões de gestão sejam mais concisas e curtas mas, ao mesmo tempo, mais objectivas e eficazes. Pode-se dizer que no caso da Rall a implementação do ERP a organizou internamente e a preparou para responder aos desafios do mercado. Neste sentido, o ERP escolhido é fundamental para potenciar e responder à estratégia que a organização procura alcançar. Neste caso, a implementação SAP auxiliou na reestruturação dos processos de negócio .
Fruto do estudo realizado, tendo em vista a presente dissertação, deparou-se-nos uma nova realidade: na senda da maturação dos Sistemas ERP e do seu progresso em direcção à Web, evolução dos, ainda, actuais Sistemas Integrados de Gestão, que começa a surgir; o Workplace! O seu leit-motiv não é a integração, mas a colaboração. Apesar de termos procurado entender de que forma o conceito de Workplace toma lugar, nomeadamente como pode ser um instrumento para a gestão da mudança, cremos que seria importante desenvolver estudos mais focalizados e actualizados relativamente a este novo conceito.
Uma outra pista de pesquisa, que deixamos, prende-se com o eventual cruzamento, que cremos ser interessante fazer, do conceito de Workplace com um outro, relativamente recente, de ERP estendido, o ERP II.
Como afirma Patrick Thompson (CIO da Turner Industries Ltd):
“My feeling is that a company without ERP is like a Mercedes without tires – you aren’t going far without it. Extending ERP has proved to be our competitive advantage.”
