domingo, julho 11, 2004
Capítulo V
Da Integração à Colaboração: o E-Business Workplace
A tecnologia Internet forçou as organizações a repensarem a sua arquitectura tecnológica e a dinâmica organizacional. Se a Integração ainda pode ser considerada a chave do sucesso, as empresas saudáveis, de hoje em dia, procuram a Cooperação estendida da organização. E, sendo verdade que as tecnologias Web continuam a proliferar e a tomar uma posição cada vez mais sólida, os laços desta empresa estendida tornar-se-ão mais apertados, criando modelos de negócio baseados na Colaboração, em vez da Cooperação. O movimento da integração à cooperação e à colaboração, está reflectido na evolução das diversas tecnologias que as empresas de sucesso têm vindo a abraçar. As tecnologias dos ERP integram toda a informação de cada empresa.
O que são Workplaces? Literalmente, representam uma tradução livre de algo como ‘Locais de Trabalho’. O Workplace é um local de entrada no qual um indivíduo pode aceder a informações, aplicações e serviços necessários para realizar o seu trabalho. Estes super-locais de trabalho possuem interfaces baseadas na Web, por forma a providenciarem a estes colaboradores todo o acesso que lhes permita realizarem as tarefas de um dado dia de trabalho. O colaborador não precisa de saber de onde vem e como vem a informação. Esta vem directamente até à sua ‘super’ estação de trabalho. O acesso é realizado através de um Web browser. Como afirma Hasso Plattne, co-chairman da SAP AG:
“À medida que chegamos a novas comunidades de utilizadores, esforçamo-nos cada vez mais para melhorar os aspectos de utilização dos nossos clientes. A nossa intenção é adquirir o máximo de conhecimentos sobre a experiência dos nossos clientes e dos programas para desenvolver um software que possa ser utilizado de uma forma mais fácil e intuitiva, e possa ser considerado como uma extensão natural da sua forma de trabalhar.”
Este capítulo pretende apresentar um novo conceito, o Workplace, mostrando a sua relação com o E-Business e os ERP. Assim, discute-se inicialmente a Gestão da Mudança e a sua evolução, bem como os conceitos de integração, cooperação e colaboração. No final defende-se a aliança ERP/E-Business.
V.1 A Gestão da Mudança na Era do E-Business
O conceito original de portal surge no mundo do Business to Consumer (B2C). Libertados das amarras da pesquisa de sites específicos, o portal é o ponto de partida, uma HomePage, para quando o utilizador se conecta com a Web. Um portal, pode ser ainda, uma rampa de lançamento para as auto-estradas da informação, ou uma abertura para um “sistema de cavernas”. Desde o portal, o indivíduo pode ir em diversas direcções, desde cada câmara, para um nível mais profundo ou para uma série de sub-câmeras. O próprio portal providencia chaves de como realizar a sua navegação e alguns portais podem ser, ainda, personalizados. Cada indivíduo pode modelar o seu ecrã à vontade por forma a que contenha somente a informação desejada .
Os portais empresariais são os Business to Business (B2B), equivalentes empresariais dos portais de consumo. A diferença é que, naqueles o utilizador tem uma visão única da empresa que providencia o portal. Através destes ‘Locais Virtuais de Trabalho’ (Workplaces) os indivíduos têm acesso a todas as informações, aplicações e serviços necessários para dar cumprimento ao seu trabalho. Assim:
- a Informação consiste em dados consolidados pelo sistema interno da organização, bem como de eventuais informações externas;
- as Aplicações consistem em ferramentas específicas da função;
- os Serviços consistem em assistência, providenciada e relacionada com a função, interna ou externa à organização.
Tal como se organizasse a sua secretária, também o indivíduo pode personalizar este Workplace. Apesar de poderem ser o mesmo que portais empresariais, os Workplaces exibem um certo nível de business intelligence. No Workplace os papéis de cada um definem a informação, as aplicações e os serviços disponíveis para cada indivíduo, em particular.
Na nova economia, onde a mudança é persistente, a gestão da mudança é um aspecto essencial dos negócios. Este ambiente propicia uma Gestão da Mudança a um nível distinto: a mudança está embebida no ambiente diário de trabalho. Por isso a Gestão da Mudança deve ser uma rotina diária de cada gestor e colaborador. O Workplace facilita a concretização desta visão em realidade.
Tradicionalmente, a gestão da mudança envolve mover uma organização de um ambiente para outro, tomando o caminho de menor resistência na perspectiva dos afectados pela mudança. No ambiente da tecnologia, por exemplo, uma componente chave da implementação de um sistema ERP é um programa de Gestão de Mudança concomitante desenhado por forma a fazer os utilizadores passarem de um ambiente tecnológico para outro, enquanto, ao mesmo tempo se alisam os receios acerca de como o novo sistema afectará o seu trabalho diário. Um programa destes requer conhecimento, educação e treino, PriceWaterHouseCoopers (2001).
A Gestão da Mudança focaliza-se na ajuda emocional aos utilizadores sobre a mudança de um ambiente de ‘as is’ para ‘to be’, o qual no princípio não passa de uma visão. Por tal, um programa de Gestão de Mudança requer um número apreciável de recursos, incluindo especialistas na área de Recursos Humanos, Qualidade, Marketing, Formação e, no caso de implementação de sistemas, Tecnologias de Informação, sendo composto por quatro momentos:
- mudança organizacional;
- treino;
- comunicações;
- recompensa e reconhecimento.
Para comunicar a mudança, a Gestão realiza por vezes apresentações formais, estáticas (comunicações por Email, por exemplo). Esta informação não vive muito mais que o tempo que demora a enviar, e esse não é o caminho.
V.2 Da Integração à Colaboração
As tecnologias de SCM aumentam a cooperação, através de comunicações baseadas na Internet. Os Workplaces dão lugar, às organizações, a capacidade de colaboração dentro de “redes de valor”, as quais permitem a melhoria de produtos e serviços para os seus clientes ao longo da cadeia de valor chegando, ultimamente, aos consumidores finais.
V.2.1 Fase I – Integração através dos ERP
A Integração reduz custos, à medida que os processos se estabelecem e se tornam predictíveis. Ao fundir dados, os sistemas ERP integram, levemente, toda a informação e processos dentro de uma organização. O ERP providencia dados em tempo real, normalizando um modelo central e num processo central. A integração externa com clientes e fornecedores faz-se por comunicações ponto a ponto, usando a tecnologia EDI (Electronic Data Interchange).
A implementação de um ERP pode envolver muitas alterações estruturais que podem requerer um investimento inicial apreciável. A optimização de processos e as funções do negócio requerem alterações de sistema e de configuração. Em suma, a implementação de um ERP tem o seu foco no interior, nos processos da organização.
V.2.2 Fase II – Cooperação pela SCM e comunicações baseadas na Internet
A Cooperação reduz os custos e aumenta a velocidade dos processos através da ‘empresa alargada’ e ao longo da cadeia de valor dos produtos. A cooperação aumenta a comunicação entre departamentos. Mas a cooperação requer um planeamento centralizado e uma atenção especial à gestão da cadeia de fornecimento. Se nem todos os participantes da cadeia de valor usarem o mesmo ERP e realizarem os seus processos comuns por um standard comum, muito esforço extra terá que ser feiro para ligar em conjunto, nesta empresa estendida desde fornecedores a clientes.
V.2.3 Fase III – Cooperação através de Tecnologias Avançadas
A grande diferença entre cooperação e colaboração reside no facto de, apesar de ambas poderem ocorrer em tempo real, a colaboração abrange fluxos multidireccionais e ad-hoc de dados e informação, em vez de fluxos sequenciais. A tecnologia colaborativa permite a integração aberta e flexível com comunidades de negócio. As ferramentas de colaboração são flexíveis e baseadas nos Workflows, em vez de serem rígidas e baseadas nos processos.
A Tecnologia Colaborativa – o próximo passo da revolução tecnológica do E-Business – é pedra de toque do Workplace. De certo modo impõe uma espécie de gestão centralizada da informação trocada entre os diversos actores da cadeia de valor. Aumenta o retorno pelo facto de aumentar a proximidade de relações entre os clientes, consumidores finais e outros membros da cadeia de valor, que trabalham em conjunto para o fornecimento de produtos e serviços.
V.3 A Evolução da Gestão da Mudança
No mundo dos portais empresariais e das tecnologias dos Workplaces, a Gestão da Mudança está a evoluir do especificamente orientado ao projecto em si, para uma orientação holística . Três factores contribuem para esta alteração:
- uma nova geração de utilizadores do sistema;
- a constante natureza da mudança;
- a necessidade de mudança de baixo para cima, bem como de cima para baixo.
Hoje vivemos num mundo em que a informação duplica em menos de um ano. Para aqueles da geração digital (os que estão relativamente confortáveis com a tecnologia) os ciclos de trabalho são mais curtos e mais rápidos, intensos. Para estes, a mudança tecnológica não causa um impacto tão grande quanto para com aqueles que tinha anteriormente. O medo da mudança e a apreensão quanto à solução que daí advenha é menor. Para estes colaboradores, a mudança já não representa mais ajustamentos tediosos a novos sistemas. Pelo contrário, vêem a mudança como a oportunidade para adquirirem novo pacote de qualificações. Esta nova geração de utilizadores das tecnologias de informação está por outro lado muito menos talhado para receber uma formação com um formador, no sentido clássico do termo. O método de treino passo a passo não é adequado para pessoas que desde muito novas fizeram auto-aprendizagem sobre as aplicações do computador. Torna-se necessário ter alguma atenção à formação para que se possa oferecer mais que um método de aprendizagem.
A Mudança nos dias de hoje raramente é um acontecimento único. É constante e contínua. Uma vez que a mudança é constante, as organizações deverão proporcionar um fluxo constante de informação relacionada com a mudança. A focalização da Gestão da Mudança não deve ser mais o resultado da mudança (de ‘as-is’ para ‘to-be’). Em alternativa a mudança deve ser encarada como uma característica permanente do ambiente empresarial. De facto, é “menor se se tem como objectivo atingir o ‘to-be’. Hoje em dia, assim que uma organização atinge um ‘to-be’ específico, um outro aparece no horizonte . Olhar para esta mudança contínua pelo prisma do velho paradigma pode ser stressante. Se a mudança pode ser emocionalmente esgotante, verificar constantemente que não se sai desta montanha russa pode levar as pessoas ao ponto de ruptura. Torna-se, então, necessária uma nova perspectiva, em que se olhem os negócios e as mudanças como uma célula, um organismo que se move em direcção a um estímulo (no mundo dos negócios, as oportunidades). Deste modo torna-se mais simples saber de que forma os indivíduos devem mudar, ajustar, trocar, ao mesmo tempo que a empresa aborda o próximo estímulo que se aproxima.
O modelo da mudança “de cima para baixo” já não funciona. Na nova economia os gestores devem alterar comportamentos tanto quanto aqueles que trabalham a outros níveis organizativos, devendo confiar nos seus colaboradores para gerirem as suas próprias mudanças. A inovação deve ser recompensada, e as hierarquias devem deixar de ser tão rígidas. A informação circula tão depressa que os altos responsáveis devem rejeitar a ideia de que conhecimento é poder pelo facto de ser detentor da informação. Por forma a que se alcancem os melhores resultados a informação deve ser disseminada com precisão e rapidez. Este é o sinal de inteligência empresarial. “Dar a volta” ao fluxo de informação é passá-lo para o sentido “de baixo para cima”. Este tipo de comunicação é necessário por dois motivos:
- por um lado para dar voz aqueles que pretendem contribuir para o conhecimento na organização;
- por outro, para assegurar que o topo da organização tem uma boa imagem das actividades que se passam nesta.
V.4 Nova Faceta da Mudança
A mudança é, hoje em dia, muito rápida, muito complexa e assíncrona. Cada indivíduo definido por um papel ou conjunto de papéis é afectado pela mudança de modo diverso. Assim uns mudam rapidamente e outros mais lentamente. No novo modelo de mudança, o papel de cada um muda individualmente, e os passos de mudança de cada um não são necessariamente iguais aos passos de outros. Um programa de Gestão da Mudança deverá consistir em três componentes:
- mudança organizacional;
- aprendizagem;
- comunicação.
O antigo paradigma de mudança ainda não desapareceu. A mudança ainda requer que os recursos casem com os objectivos organizacionais e suas tarefas. Contudo o Workplace oferece novas ferramentas e oportunidades para implementação da mudança. A implementação através de Workplace não só contribui com as melhores práticas (tal como o ERP), mas também fornece um entendimento dos papéis e das responsabilidades organizacionais (algo que o ERP não faz). Um papel adequa-se ao acompanhamento de um objectivo e é suportado pelos sistemas em vez de gerir processos. Cada qual deve ser convidado a tirar o maior partido da informação. Aplicações e serviços disponibilizados, para que em retorno forneça ao máximo o acompanhamento e a prossecução dos objectivos, atribuídos aos seus papéis.
A aprendizagem é um conceito muito mais alargado no ambiente dos Workplaces. Nestes, os indivíduos são alertados para o facto de a aprendizagem ser um processo contínuo ao longo da vida, e não treinos ou formações empacotadas sobre como utilizar determinada ferramenta ou aplicação. Com o ambiente de Workplace, aprender a navegar no ERP é bem mais simples que no passado, pois a navegação num ambiente Web é mais intuitivo. Neste caso a informação e a documentação estão muito mais ligadas ao treino e à formação, pois ambos focalizam num papel.
Qualquer programa de comunicação de um colaborador deve ser continuado, não deve existir somente para o momento da mudança. A comunicação não se faz projecto a projecto, mas em mecanismos de comunicação continuada. O Workplace continua a ser uma excelente ferramenta, pois permite um fluxo contínuo de informação; note-se que se torna necessária uma enorme comunicação efectiva entre a gestão e os colaboradores. E ao contrário de uma implementação de um sistema ERP, o Workplace pode estar disponível para ser usado como um mecanismo de comunicação, mesmo antes de estar configurado como o ponto de acesso à informação e aplicações ou serviços. Permite ambientar aqueles que virão a usar esta ferramenta
V.5 E-Business e o Workplace
O mundo do E-Business requer uma visão holística para ajudar as organizações a entenderem e a implementarem as mudanças necessárias para prosperarem desde um determinado ponto naquilo a que se pode chamar de panorama de E-Business.
De acordo com o modelo das “4caixas” da PriceWaterHouseCoopers, as organizações entram no E-Business usando a tecnologia baseada na Web de uma das quatro formas:
- para criarem um novo canal de vendas e marketing;
- para integrarem a Cadeia de Valor, forjando laços estreitos com parceiros caminhando no sentido da criação de redes de valor;
- para transformarem as indústrias pela criação de consórcios, marketplaces e organizações virtuais;
- para fundirem indústrias.
Na primeira, o realce do canal, a organização começa por utilizar as tecnologias Web para vender produtos e serviços beneficiando pelo aumento de competências.
Na segunda, a integração da Cadeia de Valor, as organizações colaboram com alguns dos parceiros de negócio na Web, tendo desenvolvido um nível de conhecimento com as tecnologias Web que lhes permite trabalhar diferentemente, beneficiando pela diminuição de custos e eficiências de processo.
Na terceira, a Transformação de Indústria, as organizações podem criar novos negócios e modelos organizacionais porque trabalham de outro modo. Beneficiam pela vantagem competitiva.
Na quarta, a Convergência, as organizações podem responder de forma diversa a oportunidades novas ou existentes, pois estão organizadas de forma diferente. Elas beneficiam das mudanças que elas lideram nelas mesmas.
Haverá, então, quatro respostas, ou opções estratégicas para que uma empresa actual se direccione para o E-Business :
- integrando o E-Business dentro da empresa;
- encontrando um parceiro cujo core business seja este mesmo, e como tal, que integre os produtos neste modelo;
- criando um negócio autónomo e complementar de E-Business;
- transformar completamente a empresa.
Qualquer destes modelos pode oferecer oportunidades de negócio em oito áreas diferentes de melhoria competitiva:
- aumento de eficácia;
- integração de processos;
- redução de custos;
- aumento de extensão da empresa (gama, marca, vendas);
- redução do ciclo de fabrico;
- aumento da satisfação dos clientes/consumidores;
- redução do custo das pessoas;
- aumento do retorno.
O recurso à tecnologia de Workplace numa empresa que produza bens físicos, bem como serviços, pode fazer-se em algumas etapas por forma a levá-la ao E-Business.
V.6 ERP e E-Business uma aliança com fortalecimento mútuo
Enquanto as aplicações de E-Business oferecem às organizações ferramentas para comunicar com os colaboradores e os parceiros de negócio, as aplicações ERP providenciam à organização a consolidação de dados necessários. Os ERP fornecem dados internos dos processos e operações consistentes, confiáveis, atempados e precisos. Permitem que a organização funcione efectiva e eficazmente.
A Matriz E-Business/ERP, Tabela V-1, ilustra os diferentes graus de integração interna (eixo vertical) e o panorama de E-Business (eixo horizontal). Às “4caixas” acrescentou-se um momento prévio, que é o de não ter quaisquer capacidades relativamente ao E-Business.
E-Business
Sem capacidade Realce de Integração da Transformação Convergência
de E-business canal cadeia de valor de indústria
Terreno virgem I - Começo II – Crescimento empresarial
Sistemas não integrados
Funções ERP limitadas III- Benefício do consumidor limitado IV – Alto custo versus benefício
ERP totalmente integrado Poucas opções V – Optimização do negócio
Relações empresariais ERP Pequena flexibilidade VI – Optimização empresarial
Tab.V.1 – Matriz E-Business/ERP.
Os campos que uma empresa pode ocupar ao longo da evolução do eixo dos ERP vão desde:
- o terreno virgem, i.e., numa perspectiva de Tecnologias da Informação a empresa está em branco. Pode, com sentido de oportunidade, mas com risco, fazer o caminho ao longo do eixo das “4caixas”;
- sistemas não integrados, em que a empresa não possui formas de rapidamente trocar dados entre sistemas. Este tipo de empresa está dentro de uma “caixa negra” e em processos manuais;
- funções de ERP limitadas, onde apenas alguns dos módulos do ERP terão sido instalados, mas a cadeia de valor interna ainda requer intervenção manual;
- ERP totalmente instalado; neste caso a empresa tem um potencial acrescentado ao longo do eixo de E-business para transaccionar quer com clientes, quer com fornecedores;
- Relações empresariais com base no ERP. Neste caso a empresa é capaz, através de um único interface, colocar o seu motor interno de transacções a funcionar na exacta necessidade dos conteúdos das páginas Web, por forma a não ter só um front end de fachada, mas algo que realmente interaja com as actividades de back-office.
O agrupamento na matriz em seis áreas com características similares (eixo E-business) corresponde:
I – Organizações novas, sem grandes sistemas;
II – Estas organizações ainda não investiram o suficiente em back-office, pelo que o seu crescimento é limitado;
III – Estas empresas investem mais nas aplicações de back-office, pelo que limitarão as suas opções e como tal limitam os ganhos que poderiam advir da Web, quer para eles quer para os seus parceiros;
IV – Neste caso trata-se de empresas que explorando as tecnologias Web, ainda não dispõem de um bom sistema de back-office, pelo que a informação, dentro da empresa ou para com os parceiros não flui;
V e VI – A sua Internet e o back-office estão optimizados, “conversando” entre si em benefício da empresa e parceiros.
Assim sendo qual o caminho a tomar, para aquelas empresas que pretendam vir a atingir um estado de colaboração com os seus parceiros, e porque não referí-lo como os seus colaboradores?
De acordo com a PriceWaterHouseCoopers, o caminho que deve ser tido em conta requer quatro passos:
- Passo 1: começar por determinar qual o posicionamento actual da empresa, com base na estratégia de negócio e as suas opções tecnológicas;
- Passo 2: incrementar capacidades à empresa relativamente à tecnologia, processos, colaboradores e parceiros de negócio;
- Passo 3: compreender que existem múltiplos caminhos de migração (eixo do ERP ou eixo do E-business, ou ambos);
- Passo 4: escolher o melhor caminho para realizar o passo anterior (realista, claro e que se possa gerir).
V.7 Conclusão
O Workplace pode ser um factor distintivo e, sobretudo capaz de fornecer vantagem competitiva. Por outro lado, o front end não distingue grandes ou pequenas empresas, sendo por tal um factor unificador do ponto de vista do consumidor. Para este, tanto as grandes como as pequenas empresas são vistas, transparentemente, idênticas.
Se bem que estejamos cientes que muitas vezes estes modelos se direccionam mais às grandes organizações, de nível global, que às PME portuguesas, é nosso entendimento que grande parte da lição dever ser tomada em conta, peso e medida, atendendo a factores pragmáticos, de mais curto prazo mas também a factores estratégicos, de mais longo alcance.
Ao contrário de soluções anteriores, o Workplace é uma oportunidade de ouro de fazer chegar informação pertinente ao proprietário de um determinado papel na organização: filtrando a informação, pois elimina a necessidade do indivíduo se perder em montanhas de informação; sendo flexível, uma vez que mesmo que os papéis se alterem, o sistema continua a ser relevante, fácil de navegar e útil.
Em resumo, o Workplace coloca o indivíduo verdadeiramente informado pelo sistema que usa, tornando o seu trabalho mais interessante, produtivo e satisfatório; assim, melhora a vida daqueles que o usam.
Parafraseando Miguel Costa (presidente da Siemens Business Service), em entrevista recentemente publicada e, relativamente à gestão do conhecimento:
“Ao longo de muitos anos, grande tem sido o investimento ao nível monetário, de tempo e de energia por forma a melhorar a informação que as pessoas necessitam para a realização dos seus trabalhos.”
Façamos, pois, desse investimento, um investimento de sucesso.
A tecnologia Internet forçou as organizações a repensarem a sua arquitectura tecnológica e a dinâmica organizacional. Se a Integração ainda pode ser considerada a chave do sucesso, as empresas saudáveis, de hoje em dia, procuram a Cooperação estendida da organização. E, sendo verdade que as tecnologias Web continuam a proliferar e a tomar uma posição cada vez mais sólida, os laços desta empresa estendida tornar-se-ão mais apertados, criando modelos de negócio baseados na Colaboração, em vez da Cooperação. O movimento da integração à cooperação e à colaboração, está reflectido na evolução das diversas tecnologias que as empresas de sucesso têm vindo a abraçar. As tecnologias dos ERP integram toda a informação de cada empresa.
O que são Workplaces? Literalmente, representam uma tradução livre de algo como ‘Locais de Trabalho’. O Workplace é um local de entrada no qual um indivíduo pode aceder a informações, aplicações e serviços necessários para realizar o seu trabalho. Estes super-locais de trabalho possuem interfaces baseadas na Web, por forma a providenciarem a estes colaboradores todo o acesso que lhes permita realizarem as tarefas de um dado dia de trabalho. O colaborador não precisa de saber de onde vem e como vem a informação. Esta vem directamente até à sua ‘super’ estação de trabalho. O acesso é realizado através de um Web browser. Como afirma Hasso Plattne, co-chairman da SAP AG:
“À medida que chegamos a novas comunidades de utilizadores, esforçamo-nos cada vez mais para melhorar os aspectos de utilização dos nossos clientes. A nossa intenção é adquirir o máximo de conhecimentos sobre a experiência dos nossos clientes e dos programas para desenvolver um software que possa ser utilizado de uma forma mais fácil e intuitiva, e possa ser considerado como uma extensão natural da sua forma de trabalhar.”
Este capítulo pretende apresentar um novo conceito, o Workplace, mostrando a sua relação com o E-Business e os ERP. Assim, discute-se inicialmente a Gestão da Mudança e a sua evolução, bem como os conceitos de integração, cooperação e colaboração. No final defende-se a aliança ERP/E-Business.
V.1 A Gestão da Mudança na Era do E-Business
O conceito original de portal surge no mundo do Business to Consumer (B2C). Libertados das amarras da pesquisa de sites específicos, o portal é o ponto de partida, uma HomePage, para quando o utilizador se conecta com a Web. Um portal, pode ser ainda, uma rampa de lançamento para as auto-estradas da informação, ou uma abertura para um “sistema de cavernas”. Desde o portal, o indivíduo pode ir em diversas direcções, desde cada câmara, para um nível mais profundo ou para uma série de sub-câmeras. O próprio portal providencia chaves de como realizar a sua navegação e alguns portais podem ser, ainda, personalizados. Cada indivíduo pode modelar o seu ecrã à vontade por forma a que contenha somente a informação desejada .
Os portais empresariais são os Business to Business (B2B), equivalentes empresariais dos portais de consumo. A diferença é que, naqueles o utilizador tem uma visão única da empresa que providencia o portal. Através destes ‘Locais Virtuais de Trabalho’ (Workplaces) os indivíduos têm acesso a todas as informações, aplicações e serviços necessários para dar cumprimento ao seu trabalho. Assim:
- a Informação consiste em dados consolidados pelo sistema interno da organização, bem como de eventuais informações externas;
- as Aplicações consistem em ferramentas específicas da função;
- os Serviços consistem em assistência, providenciada e relacionada com a função, interna ou externa à organização.
Tal como se organizasse a sua secretária, também o indivíduo pode personalizar este Workplace. Apesar de poderem ser o mesmo que portais empresariais, os Workplaces exibem um certo nível de business intelligence. No Workplace os papéis de cada um definem a informação, as aplicações e os serviços disponíveis para cada indivíduo, em particular.
Na nova economia, onde a mudança é persistente, a gestão da mudança é um aspecto essencial dos negócios. Este ambiente propicia uma Gestão da Mudança a um nível distinto: a mudança está embebida no ambiente diário de trabalho. Por isso a Gestão da Mudança deve ser uma rotina diária de cada gestor e colaborador. O Workplace facilita a concretização desta visão em realidade.
Tradicionalmente, a gestão da mudança envolve mover uma organização de um ambiente para outro, tomando o caminho de menor resistência na perspectiva dos afectados pela mudança. No ambiente da tecnologia, por exemplo, uma componente chave da implementação de um sistema ERP é um programa de Gestão de Mudança concomitante desenhado por forma a fazer os utilizadores passarem de um ambiente tecnológico para outro, enquanto, ao mesmo tempo se alisam os receios acerca de como o novo sistema afectará o seu trabalho diário. Um programa destes requer conhecimento, educação e treino, PriceWaterHouseCoopers (2001).
A Gestão da Mudança focaliza-se na ajuda emocional aos utilizadores sobre a mudança de um ambiente de ‘as is’ para ‘to be’, o qual no princípio não passa de uma visão. Por tal, um programa de Gestão de Mudança requer um número apreciável de recursos, incluindo especialistas na área de Recursos Humanos, Qualidade, Marketing, Formação e, no caso de implementação de sistemas, Tecnologias de Informação, sendo composto por quatro momentos:
- mudança organizacional;
- treino;
- comunicações;
- recompensa e reconhecimento.
Para comunicar a mudança, a Gestão realiza por vezes apresentações formais, estáticas (comunicações por Email, por exemplo). Esta informação não vive muito mais que o tempo que demora a enviar, e esse não é o caminho.
V.2 Da Integração à Colaboração
As tecnologias de SCM aumentam a cooperação, através de comunicações baseadas na Internet. Os Workplaces dão lugar, às organizações, a capacidade de colaboração dentro de “redes de valor”, as quais permitem a melhoria de produtos e serviços para os seus clientes ao longo da cadeia de valor chegando, ultimamente, aos consumidores finais.
V.2.1 Fase I – Integração através dos ERP
A Integração reduz custos, à medida que os processos se estabelecem e se tornam predictíveis. Ao fundir dados, os sistemas ERP integram, levemente, toda a informação e processos dentro de uma organização. O ERP providencia dados em tempo real, normalizando um modelo central e num processo central. A integração externa com clientes e fornecedores faz-se por comunicações ponto a ponto, usando a tecnologia EDI (Electronic Data Interchange).
A implementação de um ERP pode envolver muitas alterações estruturais que podem requerer um investimento inicial apreciável. A optimização de processos e as funções do negócio requerem alterações de sistema e de configuração. Em suma, a implementação de um ERP tem o seu foco no interior, nos processos da organização.
V.2.2 Fase II – Cooperação pela SCM e comunicações baseadas na Internet
A Cooperação reduz os custos e aumenta a velocidade dos processos através da ‘empresa alargada’ e ao longo da cadeia de valor dos produtos. A cooperação aumenta a comunicação entre departamentos. Mas a cooperação requer um planeamento centralizado e uma atenção especial à gestão da cadeia de fornecimento. Se nem todos os participantes da cadeia de valor usarem o mesmo ERP e realizarem os seus processos comuns por um standard comum, muito esforço extra terá que ser feiro para ligar em conjunto, nesta empresa estendida desde fornecedores a clientes.
V.2.3 Fase III – Cooperação através de Tecnologias Avançadas
A grande diferença entre cooperação e colaboração reside no facto de, apesar de ambas poderem ocorrer em tempo real, a colaboração abrange fluxos multidireccionais e ad-hoc de dados e informação, em vez de fluxos sequenciais. A tecnologia colaborativa permite a integração aberta e flexível com comunidades de negócio. As ferramentas de colaboração são flexíveis e baseadas nos Workflows, em vez de serem rígidas e baseadas nos processos.
A Tecnologia Colaborativa – o próximo passo da revolução tecnológica do E-Business – é pedra de toque do Workplace. De certo modo impõe uma espécie de gestão centralizada da informação trocada entre os diversos actores da cadeia de valor. Aumenta o retorno pelo facto de aumentar a proximidade de relações entre os clientes, consumidores finais e outros membros da cadeia de valor, que trabalham em conjunto para o fornecimento de produtos e serviços.
V.3 A Evolução da Gestão da Mudança
No mundo dos portais empresariais e das tecnologias dos Workplaces, a Gestão da Mudança está a evoluir do especificamente orientado ao projecto em si, para uma orientação holística . Três factores contribuem para esta alteração:
- uma nova geração de utilizadores do sistema;
- a constante natureza da mudança;
- a necessidade de mudança de baixo para cima, bem como de cima para baixo.
Hoje vivemos num mundo em que a informação duplica em menos de um ano. Para aqueles da geração digital (os que estão relativamente confortáveis com a tecnologia) os ciclos de trabalho são mais curtos e mais rápidos, intensos. Para estes, a mudança tecnológica não causa um impacto tão grande quanto para com aqueles que tinha anteriormente. O medo da mudança e a apreensão quanto à solução que daí advenha é menor. Para estes colaboradores, a mudança já não representa mais ajustamentos tediosos a novos sistemas. Pelo contrário, vêem a mudança como a oportunidade para adquirirem novo pacote de qualificações. Esta nova geração de utilizadores das tecnologias de informação está por outro lado muito menos talhado para receber uma formação com um formador, no sentido clássico do termo. O método de treino passo a passo não é adequado para pessoas que desde muito novas fizeram auto-aprendizagem sobre as aplicações do computador. Torna-se necessário ter alguma atenção à formação para que se possa oferecer mais que um método de aprendizagem.
A Mudança nos dias de hoje raramente é um acontecimento único. É constante e contínua. Uma vez que a mudança é constante, as organizações deverão proporcionar um fluxo constante de informação relacionada com a mudança. A focalização da Gestão da Mudança não deve ser mais o resultado da mudança (de ‘as-is’ para ‘to-be’). Em alternativa a mudança deve ser encarada como uma característica permanente do ambiente empresarial. De facto, é “menor se se tem como objectivo atingir o ‘to-be’. Hoje em dia, assim que uma organização atinge um ‘to-be’ específico, um outro aparece no horizonte . Olhar para esta mudança contínua pelo prisma do velho paradigma pode ser stressante. Se a mudança pode ser emocionalmente esgotante, verificar constantemente que não se sai desta montanha russa pode levar as pessoas ao ponto de ruptura. Torna-se, então, necessária uma nova perspectiva, em que se olhem os negócios e as mudanças como uma célula, um organismo que se move em direcção a um estímulo (no mundo dos negócios, as oportunidades). Deste modo torna-se mais simples saber de que forma os indivíduos devem mudar, ajustar, trocar, ao mesmo tempo que a empresa aborda o próximo estímulo que se aproxima.
O modelo da mudança “de cima para baixo” já não funciona. Na nova economia os gestores devem alterar comportamentos tanto quanto aqueles que trabalham a outros níveis organizativos, devendo confiar nos seus colaboradores para gerirem as suas próprias mudanças. A inovação deve ser recompensada, e as hierarquias devem deixar de ser tão rígidas. A informação circula tão depressa que os altos responsáveis devem rejeitar a ideia de que conhecimento é poder pelo facto de ser detentor da informação. Por forma a que se alcancem os melhores resultados a informação deve ser disseminada com precisão e rapidez. Este é o sinal de inteligência empresarial. “Dar a volta” ao fluxo de informação é passá-lo para o sentido “de baixo para cima”. Este tipo de comunicação é necessário por dois motivos:
- por um lado para dar voz aqueles que pretendem contribuir para o conhecimento na organização;
- por outro, para assegurar que o topo da organização tem uma boa imagem das actividades que se passam nesta.
V.4 Nova Faceta da Mudança
A mudança é, hoje em dia, muito rápida, muito complexa e assíncrona. Cada indivíduo definido por um papel ou conjunto de papéis é afectado pela mudança de modo diverso. Assim uns mudam rapidamente e outros mais lentamente. No novo modelo de mudança, o papel de cada um muda individualmente, e os passos de mudança de cada um não são necessariamente iguais aos passos de outros. Um programa de Gestão da Mudança deverá consistir em três componentes:
- mudança organizacional;
- aprendizagem;
- comunicação.
O antigo paradigma de mudança ainda não desapareceu. A mudança ainda requer que os recursos casem com os objectivos organizacionais e suas tarefas. Contudo o Workplace oferece novas ferramentas e oportunidades para implementação da mudança. A implementação através de Workplace não só contribui com as melhores práticas (tal como o ERP), mas também fornece um entendimento dos papéis e das responsabilidades organizacionais (algo que o ERP não faz). Um papel adequa-se ao acompanhamento de um objectivo e é suportado pelos sistemas em vez de gerir processos. Cada qual deve ser convidado a tirar o maior partido da informação. Aplicações e serviços disponibilizados, para que em retorno forneça ao máximo o acompanhamento e a prossecução dos objectivos, atribuídos aos seus papéis.
A aprendizagem é um conceito muito mais alargado no ambiente dos Workplaces. Nestes, os indivíduos são alertados para o facto de a aprendizagem ser um processo contínuo ao longo da vida, e não treinos ou formações empacotadas sobre como utilizar determinada ferramenta ou aplicação. Com o ambiente de Workplace, aprender a navegar no ERP é bem mais simples que no passado, pois a navegação num ambiente Web é mais intuitivo. Neste caso a informação e a documentação estão muito mais ligadas ao treino e à formação, pois ambos focalizam num papel.
Qualquer programa de comunicação de um colaborador deve ser continuado, não deve existir somente para o momento da mudança. A comunicação não se faz projecto a projecto, mas em mecanismos de comunicação continuada. O Workplace continua a ser uma excelente ferramenta, pois permite um fluxo contínuo de informação; note-se que se torna necessária uma enorme comunicação efectiva entre a gestão e os colaboradores. E ao contrário de uma implementação de um sistema ERP, o Workplace pode estar disponível para ser usado como um mecanismo de comunicação, mesmo antes de estar configurado como o ponto de acesso à informação e aplicações ou serviços. Permite ambientar aqueles que virão a usar esta ferramenta
V.5 E-Business e o Workplace
O mundo do E-Business requer uma visão holística para ajudar as organizações a entenderem e a implementarem as mudanças necessárias para prosperarem desde um determinado ponto naquilo a que se pode chamar de panorama de E-Business.
De acordo com o modelo das “4caixas” da PriceWaterHouseCoopers, as organizações entram no E-Business usando a tecnologia baseada na Web de uma das quatro formas:
- para criarem um novo canal de vendas e marketing;
- para integrarem a Cadeia de Valor, forjando laços estreitos com parceiros caminhando no sentido da criação de redes de valor;
- para transformarem as indústrias pela criação de consórcios, marketplaces e organizações virtuais;
- para fundirem indústrias.
Na primeira, o realce do canal, a organização começa por utilizar as tecnologias Web para vender produtos e serviços beneficiando pelo aumento de competências.
Na segunda, a integração da Cadeia de Valor, as organizações colaboram com alguns dos parceiros de negócio na Web, tendo desenvolvido um nível de conhecimento com as tecnologias Web que lhes permite trabalhar diferentemente, beneficiando pela diminuição de custos e eficiências de processo.
Na terceira, a Transformação de Indústria, as organizações podem criar novos negócios e modelos organizacionais porque trabalham de outro modo. Beneficiam pela vantagem competitiva.
Na quarta, a Convergência, as organizações podem responder de forma diversa a oportunidades novas ou existentes, pois estão organizadas de forma diferente. Elas beneficiam das mudanças que elas lideram nelas mesmas.
Haverá, então, quatro respostas, ou opções estratégicas para que uma empresa actual se direccione para o E-Business :
- integrando o E-Business dentro da empresa;
- encontrando um parceiro cujo core business seja este mesmo, e como tal, que integre os produtos neste modelo;
- criando um negócio autónomo e complementar de E-Business;
- transformar completamente a empresa.
Qualquer destes modelos pode oferecer oportunidades de negócio em oito áreas diferentes de melhoria competitiva:
- aumento de eficácia;
- integração de processos;
- redução de custos;
- aumento de extensão da empresa (gama, marca, vendas);
- redução do ciclo de fabrico;
- aumento da satisfação dos clientes/consumidores;
- redução do custo das pessoas;
- aumento do retorno.
O recurso à tecnologia de Workplace numa empresa que produza bens físicos, bem como serviços, pode fazer-se em algumas etapas por forma a levá-la ao E-Business.
V.6 ERP e E-Business uma aliança com fortalecimento mútuo
Enquanto as aplicações de E-Business oferecem às organizações ferramentas para comunicar com os colaboradores e os parceiros de negócio, as aplicações ERP providenciam à organização a consolidação de dados necessários. Os ERP fornecem dados internos dos processos e operações consistentes, confiáveis, atempados e precisos. Permitem que a organização funcione efectiva e eficazmente.
A Matriz E-Business/ERP, Tabela V-1, ilustra os diferentes graus de integração interna (eixo vertical) e o panorama de E-Business (eixo horizontal). Às “4caixas” acrescentou-se um momento prévio, que é o de não ter quaisquer capacidades relativamente ao E-Business.
E-Business
Sem capacidade Realce de Integração da Transformação Convergência
de E-business canal cadeia de valor de indústria
Terreno virgem I - Começo II – Crescimento empresarial
Sistemas não integrados
Funções ERP limitadas III- Benefício do consumidor limitado IV – Alto custo versus benefício
ERP totalmente integrado Poucas opções V – Optimização do negócio
Relações empresariais ERP Pequena flexibilidade VI – Optimização empresarial
Tab.V.1 – Matriz E-Business/ERP.
Os campos que uma empresa pode ocupar ao longo da evolução do eixo dos ERP vão desde:
- o terreno virgem, i.e., numa perspectiva de Tecnologias da Informação a empresa está em branco. Pode, com sentido de oportunidade, mas com risco, fazer o caminho ao longo do eixo das “4caixas”;
- sistemas não integrados, em que a empresa não possui formas de rapidamente trocar dados entre sistemas. Este tipo de empresa está dentro de uma “caixa negra” e em processos manuais;
- funções de ERP limitadas, onde apenas alguns dos módulos do ERP terão sido instalados, mas a cadeia de valor interna ainda requer intervenção manual;
- ERP totalmente instalado; neste caso a empresa tem um potencial acrescentado ao longo do eixo de E-business para transaccionar quer com clientes, quer com fornecedores;
- Relações empresariais com base no ERP. Neste caso a empresa é capaz, através de um único interface, colocar o seu motor interno de transacções a funcionar na exacta necessidade dos conteúdos das páginas Web, por forma a não ter só um front end de fachada, mas algo que realmente interaja com as actividades de back-office.
O agrupamento na matriz em seis áreas com características similares (eixo E-business) corresponde:
I – Organizações novas, sem grandes sistemas;
II – Estas organizações ainda não investiram o suficiente em back-office, pelo que o seu crescimento é limitado;
III – Estas empresas investem mais nas aplicações de back-office, pelo que limitarão as suas opções e como tal limitam os ganhos que poderiam advir da Web, quer para eles quer para os seus parceiros;
IV – Neste caso trata-se de empresas que explorando as tecnologias Web, ainda não dispõem de um bom sistema de back-office, pelo que a informação, dentro da empresa ou para com os parceiros não flui;
V e VI – A sua Internet e o back-office estão optimizados, “conversando” entre si em benefício da empresa e parceiros.
Assim sendo qual o caminho a tomar, para aquelas empresas que pretendam vir a atingir um estado de colaboração com os seus parceiros, e porque não referí-lo como os seus colaboradores?
De acordo com a PriceWaterHouseCoopers, o caminho que deve ser tido em conta requer quatro passos:
- Passo 1: começar por determinar qual o posicionamento actual da empresa, com base na estratégia de negócio e as suas opções tecnológicas;
- Passo 2: incrementar capacidades à empresa relativamente à tecnologia, processos, colaboradores e parceiros de negócio;
- Passo 3: compreender que existem múltiplos caminhos de migração (eixo do ERP ou eixo do E-business, ou ambos);
- Passo 4: escolher o melhor caminho para realizar o passo anterior (realista, claro e que se possa gerir).
V.7 Conclusão
O Workplace pode ser um factor distintivo e, sobretudo capaz de fornecer vantagem competitiva. Por outro lado, o front end não distingue grandes ou pequenas empresas, sendo por tal um factor unificador do ponto de vista do consumidor. Para este, tanto as grandes como as pequenas empresas são vistas, transparentemente, idênticas.
Se bem que estejamos cientes que muitas vezes estes modelos se direccionam mais às grandes organizações, de nível global, que às PME portuguesas, é nosso entendimento que grande parte da lição dever ser tomada em conta, peso e medida, atendendo a factores pragmáticos, de mais curto prazo mas também a factores estratégicos, de mais longo alcance.
Ao contrário de soluções anteriores, o Workplace é uma oportunidade de ouro de fazer chegar informação pertinente ao proprietário de um determinado papel na organização: filtrando a informação, pois elimina a necessidade do indivíduo se perder em montanhas de informação; sendo flexível, uma vez que mesmo que os papéis se alterem, o sistema continua a ser relevante, fácil de navegar e útil.
Em resumo, o Workplace coloca o indivíduo verdadeiramente informado pelo sistema que usa, tornando o seu trabalho mais interessante, produtivo e satisfatório; assim, melhora a vida daqueles que o usam.
Parafraseando Miguel Costa (presidente da Siemens Business Service), em entrevista recentemente publicada e, relativamente à gestão do conhecimento:
“Ao longo de muitos anos, grande tem sido o investimento ao nível monetário, de tempo e de energia por forma a melhorar a informação que as pessoas necessitam para a realização dos seus trabalhos.”
Façamos, pois, desse investimento, um investimento de sucesso.
