domingo, julho 11, 2004
Capítulo II
Os ERP, Sistemas de Gestão Integrada
No último século assistiu-se a uma enorme evolução na forma como se perspectivam as organizações humanas e os factores que determinam o seu funcionamento. Apesar disso, os modelos que mostraram “sucesso” são muitas vezes mantidos, quase imutáveis, tendo havido algumas circunstâncias que promoveram e promovem a sua manutenção. Doutro modo, há organizações que parecem procurar a mestria e em que a inovação e a evolução são uma constante. Como resultado do desenvolvimento teórico, cruzado com estas organizações predispostas a evoluir, a desenvolver-se, tem sido possível observar progresso. Os sistemas ERP, ao facultarem a possibilidade de gestão integrada das organizações, são um instrumento que dificilmente pode ser dissociado do progresso organizacional, da forma de gerir, como demonstra a realidade, através de milhares de implementações realizadas a nível mundial.
Analisando o início do século XX, constatamos que Frederick Taylor, “através” da Teoria da Organização Científica do Trabalho, deu um enorme contributo à gestão. A abordagem contida nesta teoria enfatiza, sobretudo, dois aspectos: (i) a constatação da existência de leis científicas capazes de determinar quanto um homem pode produzir por dia (racionalização da tarefa); (ii) a atribuição de competências, no tocante à descoberta e à aplicação dessas leis no sistema produtivo, à gestão. Aquilo que se procurava descobrir eram leis do funcionamento do sistema produtivo, as quais redundaram em estudos de medida do trabalho. É assim que, quando em 1913, se assiste à criação da linha de montagem, esta concretiza, na prática, a especialização do trabalho. Ora, se percorrermos muitas das nossas organizações actuais, sobretudo produtivas, poderemos constatar que esta especialização do trabalho ainda é comum nos dias de hoje . Faz, assim, sentido perceber que a perenidade desta prática, ou a sua versão evoluída, pode ser sistematizada e, portanto, enquadrável num sistema mais ou menos complexo, gerido “manualmente” por pessoas ou por outro tipo de ferramentas, como vem sendo o caso, cada vez mais, dos computadores .
II.1 Tecnologias da Informação na Gestão: do MRP ao ERP
Embora não tenham decorrido muitos anos sobre a generalização do uso do computador em ambientes de produção, uma ideia inicial consistiu em sistematizar, através de programas, problemas complexos em termos industriais, de que é exemplo o planeamento de gestão de materiais – MRP – (Materials Requirement Planning) [Chase e Aquilano, 1995], inicialmente desenvolvido nos anos 60. O MRP permite, aos planeadores da produção, o ajuste dos programas de produção e de aquisição de stocks, satisfazendo as alterações realizadas nas solicitações de produtos a jusante, os produtos acabados, ou como referem Chase e Aquilano “Fazer chegar os materiais certos, ao sítio certo, no momento certo”. O MRP é em si mesmo um desafio, já que está ligado tanto à procura como à própria definição de stock. Temos assim, possibilidade de encarar parte da organização num formato sistemático, facilitador da função Gestão.
Sendo verdade que a função Gestão se aliviou de tarefas rotineiras e mais ou menos complexas através do recurso ao MRP, factores ambientais, organizacionais e tecnológicos criam no mundo dos negócios um ambiente altamente competitivo, onde o consumidor é o factor chave [Turban et al., 2001]. Por um lado, estes factores tendem rapidamente a mudar, por vezes de modo pouco previsível; por outro, as organizações necessitam de lhes reagir rapidamente. A reacção, tal como num ser vivo, pode ser uma resposta a uma pressão já existente ou pode ser uma iniciativa que potencie a defesa da organização perante futuras pressões. Sendo as organizações formadas, de acordo com Allen e Scott-Morton (1994), por cinco grandes componentes designadamente: estrutura organizacional e cultura, estratégia organizacional, gestão e processos do negócio, pessoas e papéis, e Tecnologias da Informação e Comunicação (TIC), rodeados pelo ambiente externo, conquanto não haja alteração no ambiente ou nos componentes, haverá um equilíbrio, pois estaremos perante condições estáveis. Assim que ocorre uma qualquer alteração significativa, o sistema torna-se instável, pelo que se torna necessário o ajuste de alguns ou de todos os componentes internos que se encontram interrelacionados, atendendo a que as respostas tradicionais podem não ser adequadas a problemas novos. Por tal motivo, respostas vetustas e perdidas nas margens do tempo poderão ter que ser modificadas, complementadas ou eliminadas, ou podem ainda as organizações tomar medidas proactivas que possam levar à mudança no próprio mercado. Perante o desequilíbrio as principais actividades de resposta das organizações podem ser divididas em cinco categorias [Turban et al., 2001]: (i) sistemas estratégicos para vantagem competitiva; (ii) esforços de melhoria contínua; (iii) Processos de Reengenharia do Negócio (PRN); (iv) alianças; e (v) comércio electrónico. No entanto, deveremos ter presente a difícil exequibilidade de integrar em cada uma delas, isoladamente e per si a única resposta das organizações. Então, que há que fazer por forma a gerir um negócio?
De acordo com Chase e Aquilano (1995) “para gerir um negócio é necessário satisfazer o desempenho de três funções básicas: financeira, operações e marketing”. Explicitando, “a função financeira trata da obtenção do capital e do equipamento para iniciar a actividade, a função operações executa o produto e a função marketing trata da sua venda e distribuição”. Claro que se procurarmos resposta no modelo da cadeia de valor genérica de Porter [Freire, 1997], encontraremos esta relação funcional dividida em actividades: (i) actividades de suporte (que dão apoio directo ou indirecto às actividades primárias), como infra-estrutura da empresa, gestão dos recursos humanos, desenvolvimento tecnológico, compras; (ii) actividades primárias (relacionadas com as actividades ligadas à criação ou transformação dos produtos e serviços), como logística de entrada, operações, logística de saída, marketing e vendas, serviço. Nestas actividades poderão ser enquadradas, de forma típica segundo Freire (1997), seis funções:
- pessoal: à qual cabe a gestão das actividades relacionadas com os recursos humanos;
- investigação e desenvolvimento (I&D);
- gestão das actividades relacionadas com a criação de novos produtos, serviços, processos e procedimentos;
- (gestão das) operações: actividade de gestão ligada à transformação das matérias-primas em produtos acabados à prestação de serviços;
- marketing: gestão das actividades que visam a comercialização dos produtos e serviços da empresa;
- sistemas de informação: gestão das actividades relacionadas com a organização da informação na empresa.
No que respeita às Tecnologias de Informação e Comunicação (TIC), o papel destas pode ser determinante na relação da organização com o seu ambiente, uma vez que aquelas podem cobrir parte ou todos os processos organizacionais [Turban et al., 2001; Laudon e Laudon, 2002]. Na verdade, é hoje indissociável, a importância das TIC nas organizações [Boar, 2001], sendo de facto um elemento chave na relação da organização com o ambiente, podendo potenciar os negócios ou criar tantas disfunções no interior da organização que actividades primárias sejam prejudicadas.
Dada a importância das TIC, de que forma têm estas vindo a evoluir e de que modo se têm adaptado às necessidades das organizações? Podemos responder a esta questão olhando para a evolução da maior parte das aplicações informáticas, as quais, durante vários anos foram desenvolvidas em cada uma das áreas funcionais, independentes umas das outras, [Magalhães, 1993]. Na Figura II.1 apresenta-se uma classificação para as categorias de SI’s de acordo com os níveis de gestão que prioritariamente servem [Varajão, 1998; O’Brien, 1999].
Fig.II.1 – Visão conceptual do suporte dos diversos tipos de SI’s à organização [adaptado de Varajão, 1998].
Os SPD (Sistemas de Processamento de Dados), surgiram nos anos cinquenta e suportam as operações do dia-a-dia de uma organização, também designadas por transacções. Os SIG (Sistemas de Informação para a Gestão), apareceram na década de sessenta e fornecem informação a níveis mais elevados da gestão da empresa (e não só ao nível operacional como o SPD); acresce que sendo uma estrutura integrada de Bases de Dados (BD’s) e fluxos de informação que optimiza a recolha, transferência e apresentação da informação através dos diferentes níveis de uma organização, não só integra as operações do dia-a-dia (como os SPD), mas tem como preocupação principal a gestão das actividades que suportam essas operações. Os SAD (Sistemas de Apoio à Decisão) têm origem na década de setenta no âmbito da necessidade de colocar questões ad-hoc aos SI’s e encontrar soluções para problemas analíticos. Assim, ao contrário dos SIG que são vocacionados para problemas estruturados , os SAD são projectados para facilitar a obtenção de soluções de problemas menos estruturados . Os SIE (Sistemas de Informação para Executivos) surgem nos anos oitenta e são utilizados pelos níveis mais elevados de gestores dentro da hierarquia das organizações. São sistemas que integram muitos outros e que permitem ter uma visão estratégica de todo o meio organizacional, ajudando na tomada de decisões a níveis elevados. Para além destas quatro categorias de SI’s (SPD, SIG, SAD e SIE) que foram desenvolvidas a partir da função original de processamento de dados, nos anos oitenta, com o aparecimento dos computadores pessoais e com o rápido desenvolvimento das TIC, surgiram os SAE (Sistemas de Automação de Escritório), com o objectivo principal de apoiar as actividades de escritório, contribuindo para o aumento da sua produtividade.
O próprio software de optimização do planeamento produtivo, o MRP, começou por ser uma aplicação dirigida essencialmente para a função “operações”. A focalização dos primeiros sistemas de produção foi o controlo de inventário e a maior parte dos pacotes de software eram desenhados para realizar o inventário de acordo com preceitos tradicionais. O MRP baseia-se na procura dependente de matérias-primas, componentes e subconjuntos, sendo essa procura dependente, gerada pela procura de um artigo de nível mais elevado e do qual aqueles fazem parte resultando na necessidade de unidades a montante para as quais também é importante conhecer o momento em que se torna requerida a sua incorporação [Chase e Aquilano, 1995]. Este processo de procura dependente implica o cálculo de quantos itens são necessários e em que momento, sendo a sua determinação realizada a partir da forma como é concebido o produto final e de como decorre o processo de produção. Este processo contrasta com o dos artigos cuja procura é independente, a qual precisa de ser prevista, necessitando de um contingente (stock) de segurança para não comprometer um determinado nível de serviço. Assim, o MRP tem como pressuposto inicial a procura , sendo a procura ou demanda a essência do MRP por se entender que sem procura não é necessário planeamento de materiais. Contudo, nos anos 70, o foco de atenção foi deslocado para os MRP II, os quais traduziam o planeamento de produto final para os artigos de montagem, componentes, matérias-primas ou produtos a adquirir no exterior.
Seja no modelo simplificado de Chase e Aquilano, seja no modelo de Freire, de facto, o MRP ou o MPR II apenas cobrem a área funcional das operações. Não desejando reduzir o MRP a uma mera gestão de stocks , a verdade é que as organizações não se podem reduzir à função operações e, portanto, à gestão de stocks. Melhor dizendo, as organizações não se podem reduzir aos MRP. Nesse sentido surgiram, há pouco mais de uma década, os primeiros ERP, cujo aparecimento (de acordo com a CosapiSoft – Software Solutions, Peru) se atribui ao Grupo Gartner:
“El concepto de soluciones de software ERP fue creado por el Gartner Group para identificar una siguiente generación de Sistemas de Manufactura MRP II. Esta generación de soluciones basadas sobre una arquitectura cliente/servidor y con interfases gráficas, esta orientada a proveer independencia a nivel de software y hardware con la característica de ser sistemas abiertos siendo por ello portátiles a diferentes plataformas.”
A definição anterior retrata e resume o que são, em sentido lato, os sistemas ERP:
- historicamente são a evolução dos MRP II;
- são soluções que residem em soluções cliente/servidor ;
- a solução é independente do hardware.
Os sistemas ERP são assim, de certa forma, o corolário de um esforço cada vez maior para as organizações abrangerem em sistemas de informação computacionais as suas operações e processos internos. De facto, com o avanço das TI’s as organizações passaram a utilizar sistemas computacionais para suportar as suas actividades. É fácil encontrar em grande parte das organizações vários sistemas desenvolvidos para atender aos requisitos específicos das diversas unidades de negócio, fábricas, departamentos e escritórios, em cada área funcional [Turban et al., 2001]. Se, por exemplo, o departamento de planeamento da produção utiliza um sistema próprio e o departamento de vendas utiliza outro, fica, dessa forma, a informação dividida entre diferentes sistemas. Os principais problemas dessa fragmentação da informação são a dificuldade de obtenção de informações consoli-dadas e a inconsistência de dados redundantes armazenados em mais de um sistema.
Como se referiu atrás, os sistemas ERP surgem a partir da evolução dos sistemas MRP. Nestes, foram sendo agregadas as funções de programação do mestre da produção, cálculo grosseiro de necessidades de capacidade, cálculo detalhado de necessidade de capacidade, controlo do “chão de fábrica”, controlo de compras e, mais recentemente, vendas e planeamento de operações. Dessa forma, os sistemas MRP deixaram de atender apenas as necessidades de informação referentes ao cálculo da necessidade de materiais, para atender às necessidades de informação para a tomada de decisão de gestão sobre outros recursos de fabricação (níveis de inventário, recursos disponíveis e planos de produção). Foi nesta altura que o MRP passou, então, a ser chamado de MRPII (Manufactoring Resource Planning). Com o objectivo de ampliar a abrangência dos produtos vendidos, os fornecedores de sistemas desenvolveram mais módulos, integrados nos módulos de produção, mas com um escopo que ultrapassa os limites da produção . Esses novos sistemas, capazes de suportar as necessidades de informação para toda a organização, são denominados de sistemas ERP , os quais deverão ser suficientemente versáteis por forma a serem capazes de suportar diferentes ambientes produtivos como Make-to-Stock ou Assemble-to-Order . Assim sendo, as organizações de hoje têm que reorganizar as suas práticas e processos de negócio para serem cada vez mais e mais adequadas as suas respostas aos clientes e à competição do mercado.
É possível apresentar uma outra classificação dos SI’s, tendo por base os níveis de gestão que cada um dos SI’s pretende servir. Por exemplo Mosley e tal. (1996) estratificam as actividades de gestão em: operações, gestão intermédia, alta gestão e direcção, Fig.II.2. Os ERP de hoje são o resultado da evolução dos anteriores MRP, mas há uma característica fundamental, destes, que os ERP ainda mantêm, e essa característica é a sistematização de operações. O que resulta em ser capaz de retratar processos, ou seja, tarefas de rotina, tarefas comuns a muitas organizações. Em virtude disso, os ERP são sistemas transaccionais, residindo nesta característica o “segredo” desta sua adaptabilidade. Como se referiu anteriormente, de forma breve, um sistema de processamento transaccional é o sistema de processamento de informação mais fundamental, desenhado para ajudar a organização a “mecanizar” uma série de actividades de rotina do negócio. Se quisermos exemplificar, tipos comuns de transacções incluem a colocação de ordens de compra, facturação a clientes, depósitos de cheques, entre outras actividades, todas elas processos altamente estruturados. Este sistema de processamento de transacções ocorre no nível operativo da organização [Mosley, 1996] ou seja no nível mais básico, naquele onde ocorrem os processos mais estandardizáveis e como tal passíveis de serem traduzidos em transacções (dentro de um processo). Este é o local onde encontramos os fieis de armazém, os operários, os administrativos e outros com funções similares, sendo eles, assim, os grandes clientes e utilizadores dos ERP, Fig.II.2.
Fig.II.2 - Modelo de classificação de SI’s de acordo com Mosley et al. (1996).
Aqui, os termos ESS (ExecutiveSupport System) e DSS (Decision Support System) correspondem ao SIE e SAD da Figura.II.1.
Sendo os Sistemas de Informação (SI’s) o cerne dos sistemas ERP, procurámos uma definição “mais antiga” de ERP tendo constatado que, dentre a bibliografia consultada no ano de 1989, ainda não se fazia referência aos Sistemas ERP, mas antes se considerava o conceito de Full Integrated Information Systems (FIIS). Se interpretarmos esta definição, constatamos o seu interesse: “means users are not divided into the information rich and the information poor” [Burch, 1989]. Isto significa tão somente que do ponto de vista dos SI’s se fazia uma apologia de igualdade de informação, uma espécie de democratização da informação, em que não existiriam barreiras, mas antes uma completa integração, em que o sistema dialogaria como um todo. Estávamos nos primórdios da conceptualização dos sistemas ERP, sistemas integrados, em que os utilizadores têm acesso à informação de que necessitam.
II.2. Caracterização dos sistemas ERP
Decorre da secção anterior que, poderemos, então, enunciar sistemas ERP (Enterprise Resource Planning) como sendo um termo industrial associado ao conjunto de actividades suportadas por uma série de módulos aplicacionais de software que auxiliam os empresários a gerir diversos componentes do seu negócio, incluindo o planeamento de produção, aquisição (compras), gestão de inventários, interacção com fornecedores, serviço pós-venda, processamento das requisições dos clientes, etc.. Os sistemas ERP incluem, normalmente, módulos aplicacionais para os aspectos das finanças e recursos humanos da organização, podendo ainda expandir-se até às áreas de manutenção, gestão da qualidade e, eventualmente, gestão de projecto entre outros módulos avançados. Como refere Sean Fleming, consultor principal da Pricewaterhouse Coopers Management Consulting Services :
“Ideally, ERP systems improve business efficiency and speed in dealing with customers, employees and managers. ERP systems integrate customer relations, finance, manufacturing, inventory, sales, human resources, field service and other business areas, "getting all the systems to talk to each other".”
Tipicamente, um sistema ERP faz uso de, ou está num, sistema integrado com uma base de dados relacional. Em termos de actuação prática, um ERP pode envolver uma quantidade assinalável de processos de negócio a serem analisados, (re)aprendizagem dos colaboradores (formação), e novos processos/procedimentos. Os sistemas ERP são compostos por uma base de dados única e por módulos que suportam diversas actividades das empresas. Os dados utilizados por um módulo são armazenados na base de dados central para serem manipulados por outros módulos. A Figura II.3 apresenta uma estrutura típica de funcionamento de um sistema ERP [Davenport, 1998]. Os módulos citados na Figura II.3, estão presentes na maioria dos sistemas ERP, podendo alguns sistemas ERP, possuir módulos adicionais, tais como: Gestão da Qualidade, Gestão de Projectos, Gestão de Manutenção, entre outros.
Fig.II.3 – Estrutura típica de funcionamento de um sistema ERP – fonte (Davenport, 1998).
Os sistemas ERP podem auxiliar as organizações de diversos modos, designadamente:
- na redução dos custos operacionais da organização. Se a organização possui todas as áreas integradas, então possui maior controlo sobre os processos;
- favorecendo a eficiência da própria organização, uma vez que o sistema integra diversas áreas da organização;
- originando um menor tempo tomado aos colaboradores na execução de tarefas;
- tornando o acesso à informação (pertinente) rápido e mais abrangente, o que facilita a tomada de decisão;
- consolidando todo o software num só sistema.
De acordo com Alexandre Sartorelli , e em relação ao ERP SAP , é possível enumerar algumas vantagens e desvantagens. Em relação às vantagens, o ERP pode:
- baixar os custos totais na cadeia de produção;
- diminuir o tempo de entrega;
- reduzir stocks a um mínimo;
- aumentar a variedade de produtos e a sua qualidade;
- proporcionar datas de entrega mais confiáveis e um serviço de melhor qualidade para o consumidor;
- coordenar de modo eficiente as solicitações, oferta e produções globais.
No entanto, como se referiu, os sistemas em estudo também podem apresentar algumas desvantagens, nomeadamente:
- o custo de implementação, que deve ser considerado a priori como uma desvantagem;
- o tempo de implementação;
- a eventual redução de pessoal, uma vez que com a melhoria dos processos, os detentores das funções abrangidas por estes podem ver desaparecer a necessidade do posto de trabalho (do ponto de vista do empregador não será uma desvantagem).
Consequentemente, as organizações de hoje têm que considerar, em permanência, um processo de “reengenharia” para os seus procedimentos e práticas de negócios, por forma a responderem mais rapidamente aos consumidores e à competição. E isto é facilitado com a utilização de pacotes de software de gestão empresarial, os quais informatizam os processos de negócios, com alteração destes se necessário.
II.2.1 Implementação de Sistemas ERP
A funcionalidade dos módulos de um sistema ERP representa uma solução genérica que reflecte uma série de considerações sobre a forma como as empresas operam em geral. Para flexibilizar a sua utilização num maior número de empresas de diversos segmentos, os sistemas ERP foram desenvolvidos por forma a que a solução genérica possa ser customizada em certo grau. Estas soluções genéricas estão por vezes adequadas a um determinado tipo de indústria naquilo a que se refere como sendo “as melhores práticas”. Assim sendo, na implementação de um sistema ERP, a customização é um compromisso entre os requisitos da empresa e as funcionalidades disponíveis no sistema.
A primeira medida de customização é a selecção dos módulos que serão instalados. A característica modular dos sistemas de ERP, permite que cada empresa utilize somente os módulos que necessita e possibilita que módulos adicionais sejam agregados, “de forma natural”, ao longo do tempo. Em seguida, para cada módulo, são feitos ajustamentos nas tabelas de configuração para que o sistema se adeque da melhor forma possível aos novos processos de negócio. Mas mesmo com a customização, a solução pode não atender a alguns requisitos específicos das empresas. Nesses casos, as empresas precisam de utilizar outros sistemas complementares ou abandonar os requisitos específicos e adoptar processos genéricos. Por esse motivo, a decisão de implantação de um sistema ERP só deve ser tomada após uma análise detalhada dos processos da empresa e das funcionalidades dos sistemas ERP. Além disso, é muito importante que as empresas considerem, desde o início da implantação, os impactos que a redefinição dos processos e a introdução do sistema terão na estrutura, cultura e estratégia da organização. Esta “revolução” tem impactos menos previsíveis que a implementação propriamente dita do software. Se não for devidamente acompanhada poderá ser seguida de situações deveras complicadas em virtude da menor adesão de alguns colaboradores, seja por deficiente informação, seja por algum receio de consequências no seu posto de trabalho. De facto, se não devidamente acauteladas, as decisões mais tecnocráticas relativas à adopção de um ou outro sistema, pode pecar pela não inclusão das pessoas desde o princípio do processo.
II.2.1.1 Critérios de Avaliação de um ERP
Como afirma Larry DeJarnett, Vice-Presidente da A.T. Kearney Inc. : ”Not all ERPs are created equal. Some do certain things better than others.”. Existe, assim, um problema de decisão, referente à escolha da solução (sistema ERP) a implementar . Antes de existirem os sistemas ERP, os responsáveis nas organizações tinham que porfiar por forma a obterem o “retrato” geral da organização. Agora os sistemas ERP fazem isso por eles (responsáveis das organizações), libertando-os para tarefas mais produtivas. Desse modo, as organizações devem acautelar-se acerca do sistema a escolher para potencial aquisição. Na Figura II.4 apresentam-se algumas marcas de sistemas ERP.
Fig.II.4 – Algumas marcas de sistemas ERP.
Quem pretende adquirir soluções de sistemas integrados será, assim, confrontado com a seguinte questão : qual o melhor sistema ERP a implementar?
A sempre difícil tomada de decisão pode ser facilitada se o processo for conducente a esclarecer uma quantidade de valências. Alexandre Santorelli (Engenheiro na IBM Brasil) enumera alguns dos critérios de avaliação que poderão ser tomados em conta no que concerne aos sistemas ERP:
- adequação funcional do ERP aos processos de negócio da organização;
- grau de integração entre os diversos componentes do sistema de ERP;
- grau de flexibilidade e escalabilidade do ERP;
- complexidade versus usabilidade (facilidade de aprendizagem e de utilização);
- rapidez de implementação (o que significa um ROI diferente);
- capacidade de suportar planeamento e controlo multi-site;
- tecnologia, independência das BD’s, capacidades cliente/servidor, e segurança;
- disponibilidade para constantes actualizações;
- quantidade de customização requerida;
- disponibilidade de referências;
- custos locais, incluindo licença, formação, implementação, manutenção, customização e requisitos de hardware.
Se bem que algumas empresas fornecedoras de sistemas ERP possam fazer também a implementação, esta situação não é muito comum, pelo que uma tarefa não menos importante, diz respeito à escolha do “Integrador de Sistemas”. Existindo vários Integradores de Sistemas, e oferecendo serviços muito semelhantes entre si, torna-se difícil distinguir as vantagens de uns relativamente aos outros. Uma vez que se torna impraticável consultar todo o mercado aquando da escolha dos sistemas ERP, o recurso a critérios de selecção poderá facilitar a diferenciação necessária para a procura inicial. Assim, não obstante um sem número de factores que influenciam a decisão, esta escolha pode ter, de acordo com o Gartner Group (2000), em conta quatro simples critérios:
(i) Reputação – uma boa reputação é indicador da capacidade do fornecedor como implementador, bem como, ainda, do compromisso deste para com o cliente. Mas, deve-se ter atenção a que uma boa imagem relativamente à atenção prestada ao cliente não é sinónima de uma boa capacidade de implementação. Por outro lado ao implementador não basta ter uma boa equipa; ela tem que trabalhar “no duro” e essa reputação terá que existir também.
(ii) Referências - a reputação da empresa não basta. Se bem que seja importante saber se a equipa de projecto tem casos de sucesso em projectos similares (em extensão e complexidade), o grande diferenciador é a experiência individual de cada um dos elementos da equipa. Isso significa que neste factor se deve considerar como importante a obtenção de informação acerca da real experiência individual. Nesta procura de esclarecimento deve também procurar-se obter a garantia por parte do fornecedor da manutenção no projecto da equipa de análise.
(iii) Harmonia – este item procura descrever a facilidade com que é possível trabalhar cooperativamente com a equipa instaladora. Este factor, aparentemente insignificante, traduz a diferença entre viver-se o projecto com alegria, como uma experiência gratificante, ou passar por ele como se de uma tortura se tratasse. Uma entrevista com a equipa poderá revelar a propensão desta para cooperativamente colaborar no projecto ou se pelo contrário um ambiente de desconfiança se instalará, dificultando assim a progressão do projecto .
(iv) Valores – a análise dos valores considerados nas diferentes propostas deve reportar-se a iguais âmbitos de implementação. Deve ter-se em conta o custo diário dos consultores como termo de comparação, tendo em conta o montante total de horas alocado ao projecto. Uma média mais alta pode significar que se estão a misturar custos de consultores seniores com custos de consultores juniores. A escolha dos sistemas de informação continuará a ser um grande desafio para as organizações; estas deverão continuar a olhar para todos os factores aquando da avaliação dos SI’s, quanto mais não seja porque os serviços de informação têm que ir de encontro aos requisitos básicos da organização.
II.2.1.2 O modelo “To Be” ou o Processo de Reengenharia de Negócios
Uma vez determinada a short list , estes requisitos serão preciosos para a organização encontrar o fornecedor (mais) adequado para implementar o seu sistema ERP, dele dependendo o sucesso da sua implementação, sobretudo se a rapidez com que os benefícios que dela advêm são concretizados. Isto implica a necessidade que existe em conseguir rápidas e eficazes implementações por forma a minimizar o período do ROI. Ainda no que concerne à implementação dos ERP, a sua abordagem não está longe dos Processos de Reengenharia de Negócio (PRN), em que esta passa pela definição do modelo “TO BE” antes da implementação do ERP. Esta abordagem resulta numa simples pergunta: irá haver diferença entre as funcionalidades do ERP e o modelo proposto? Caso a resposta seja positiva, teremos como consequência: (i) maior tempo de implementação; (ii) mais custos e (iii) perda de confiança por parte do utilizador.
Muitas vezes acontece que, quando uma organização determina que haverá benefícios pela implementação de um sistema ERP, grande parte entra no processo sem que antes se planeie a implementação do novo sistema, ou mesmo sem determinar se o que se pretende implementar acrescenta valor onde mais valor é necessário. Um primeiro, e adequado, (com)passo para um bom ajuste entre os processos da organização e a nova tecnologia de informação, que virá a ser usada, consiste um pouco no papel do gestor em encontrar respostas concisas relativamente à natureza de qual a tecnologia utilizada na própria indústria. E os exemplos a considerar poderão ser os seguintes:
- que tipo de estratégias estão sendo usadas pelos líderes da indústria para acrescentar valor?
- que tipo de SI’s estão a ser utilizados e como?
- que tipo de mudanças estão previstas para a indústria e como estão as organizações a gerir a TI pertinente com sucesso, para estas mudanças vindouras?
- quais são as oportunidades estratégicas a serem acrescidas pela introdução de um sistema ERP? São estas oportunidades aplicáveis para a organização em questão?
- os novos sistemas necessitarão de desenvolvimento por forma a satisfazerem a necessidade da indústria, ou os pacotes de software actuais satisfazem os requisitos?
A resposta a estas perguntas pertinentes ao bom uso dos sistemas ERP na indústria em que a organização se enquadra, darão um conhecimento empírico acerca de que tipos de sistemas mais poderão beneficiar a organização em questão.
De acordo com Youngwoo Seo , a abordagem da Baan já dava corpo ao PRN durante a implementação do ERP, com o objectivo de reduzir o tempo de implementação sendo concebíveis dois cenários distintos:
(i) Implementação polivalente – a focalização centra-se mormente na melhoria do negócio, em detrimento da melhoria técnica durante a implementação. Esta abordagem é necessária quando a melhoria nos processos de negócio é requerida como, por exemplo quando:
- as customizações se tornam necessárias;
- as diferentes alternativas estratégicas têm que ser estudadas;
- há um alto nível de integração com outros sistemas, que são necessários;
- há múltiplos locais para implementar.
(ii) Implementação compacta – neste caso a focalização reside na migração técnica durante a implementação com melhorias em termos do negócio num momento mais tardio. Este cenário adequa-se quando a melhoria nos processos de negócio não é requerida com tanta premência.
II.2.1.3 ASP, implementação distribuída de um sistema ERP
Uma outra forma de podermos encarar os ERP está intimamente ligada com a “explosão” da Internet, mais propriamente no modelo inicialmente desenvolvido pela Sun e Oracle de “Network Centric Computing”, a qual tem nos ASP (Applications Service Providers) o seu corolário. Tendo em atenção que poderemos ter diversos modelos de ASP , o regime de aluguer de aplicações e serviços associados, permitiu a disponibili-zação de aplicações como os ERP de modo distribuído. Este tipo de serviços permite às empresas encarar a implementação de um ERP com um custo mais razoável que aquele que encontraremos numa instalação típica. O facto de, nestas circunstâncias, ser suposto que as organizações realizem o outsourcing das actividades ligadas às TI, concede-lhes mais recursos para se focalizarem no seu core business.
Sem dúvida que este tipo de solução, a adopção de um ERP baseado num modelo Web de ASP, tem enormes vantagens do ponto de vista logístico, de segurança e do ponto de vista financeiro, no que concerne ao investimento inicial, podendo também ser vista como prenúncio de alguma abertura da organização às novas possibilidades tecnológicas disponibilizadas pelo mercado. Uma organização que adopte este modelo Web, está à partida livre (em termos tecnológicos e de postura) para realizar uma mais fácil deslocalização da sua plataforma no sentido dos parceiros (aproximação, estreitamento de relações), podendo assim realizar com alguma facilidade ganhos operacionais, uma vez que o alargamento aos parceiros não tem problemas de interface.
Para aqueles que adoptem aplicações de ERP baseados em sistemas próprios, conse-guir esta vantagem, acarreta um ulterior investimento tecnológico, seja do ponto de vista do hardware, seja do ponto de vista do software comunicacional. Porque entendemos poder ser este o sentido das relações de parceiros e de transformação das actuais plataformas de base dos ERP, usando uma ou outra via (ASP ou não, mas sempre no sentido da Web) introduziremos na conclusão desta dissertação o conceito de workplace, possivelmente o interface que se generalizará no futuro.
II.3. Os Sistemas ERP e as PME Nacionais
Conhecendo, nós, o que são sistemas ERP, suas possíveis vantagens e desvantagens bem como a forma da sua implementação, poderemos questionar, agora, se os ERP podem contribuir de forma segura e efectiva, ao nível das nossas PME, para serem implementados com sucesso. Podemos ainda questionarmo-nos se será economicamente viável uma implementação de um software internacional, numa realidade sui generis como a das nossas PMEs, e, por outro lado, se não haverá software nacional capaz de ombrear com os melhores pacotes internacionais.
No tocante ao software nacional, tivemos oportunidade de realizar uma pequena análise do mercado (ao nível da última feira nacional da especialidade), tendo constatado a existência de dois produtos bem implantados: o pacote da PHC e o seu equivalente da Primavera Software . Por razões de configuração do motor interno, o SIG da W3 e o seu equivalente da id4software , pareceram-nos os mais “semelhantes” com os pacotes internacionais no que diz respeito à sua configuração de base de dados versus aplicações e flexibilidade. Os primeiros são menos flexíveis, fazendo com que, em primeiro lugar, a empresa adapte os seus processos de negócio, e só posteriormente, proceda à verificação da sua implementação. Os segundos são mais flexíveis e perfeitamente adaptáveis a cada caso. Um modelo e outro são distintos. Ambos podem ser implementados com sucesso em PME nacionais, havendo já provas dadas em qualquer dos casos.
Como nota final, gostaríamos de esclarecer o propósito desta breve nota comparativa; não pretendemos criar um catálogo que inclua todas as soluções, devendo caber a cada organização, livremente, a consulta ao mercado. Recomendamos, tão somente, que prestem alguma atenção, pois qualquer que seja a decisão, esta reflectir-se-á, em vantagens e desvantagens, no futuro da organização.
Sendo verdade que os pacotes internacionais são de sobremaneira direccionados para realidades distintas da nacional, também não é menos verdade que “as melhores práticas” são tão boas em Portugal como no estrangeiro. “Usa-se lá fora, mas não aqui”, referia recentemente numa entrevista Miguel Costa , a propósito de outro assunto, mas retratando a mentalidade nacional. Os pacotes de sistemas internacionais são verdadeiramente adaptáveis à realidade das nossas PME, uma vez que são (bastante) flexíveis, permitindo que equipas de consultores funcionais possam desenhar a aplicação aos melhores processos da empresa. Sem se pretender tocar, senão ao de leve, a questão custo, os valores podem ser competitivos, se tivermos em atenção a maior compatibilidade com soluções de parceiros internacionais, e um desenho mais adaptável a qualquer realidade, bem como a bateria de distintas aplicações que incluem, não só os processos operativos, mas também pacotes de software de apoio à decisão. A distinção não se deve, então, fazer somente no sistema de ERP “puro” mas sim em toda a panóplia de aplicações do tipo Sistema de Apoio à Decisão, tão importante para equacionar cenários “futuros” dentro da organização.
Um outro ponto que deve ser abordado e que se reveste de enorme importância prende-se com a capacidade do implementador (integrador de sistemas). Por muito bom que possa ser o software de base, a leitura realizada por parte do implementador pode ser menos bem realizada, comprometendo, assim o investimento .
II.4 Conclusão
Trabalhando transversalmente à organização, numa perspectiva de processos, os sistemas transaccionais ERP permitem realizar a integração das diversas funções da empresa, colocando-as concomitantemente detentoras da informação. Além da ordem interna que imprimem, os sistemas ERP capacitam a empresa para melhor poder dialogar com os seus parceiros de negócio, quer a montante, quer a jusante, possibilitando, dessa forma, que, como um todo, responda melhor e de forma mais rápida, aos seus parceiros. Sem estas prerrogativas, sobreviver no século XXI não será fácil.
Porque a questão de sobreviver no mundo competitivo em que nos encontramos, é importante, as PME nacionais têm nos ERP uma ferramenta robusta para se organizarem internamente, permitindo-lhes colocar energias e atenção onde mais importa: no cliente.
No último século assistiu-se a uma enorme evolução na forma como se perspectivam as organizações humanas e os factores que determinam o seu funcionamento. Apesar disso, os modelos que mostraram “sucesso” são muitas vezes mantidos, quase imutáveis, tendo havido algumas circunstâncias que promoveram e promovem a sua manutenção. Doutro modo, há organizações que parecem procurar a mestria e em que a inovação e a evolução são uma constante. Como resultado do desenvolvimento teórico, cruzado com estas organizações predispostas a evoluir, a desenvolver-se, tem sido possível observar progresso. Os sistemas ERP, ao facultarem a possibilidade de gestão integrada das organizações, são um instrumento que dificilmente pode ser dissociado do progresso organizacional, da forma de gerir, como demonstra a realidade, através de milhares de implementações realizadas a nível mundial.
Analisando o início do século XX, constatamos que Frederick Taylor, “através” da Teoria da Organização Científica do Trabalho, deu um enorme contributo à gestão. A abordagem contida nesta teoria enfatiza, sobretudo, dois aspectos: (i) a constatação da existência de leis científicas capazes de determinar quanto um homem pode produzir por dia (racionalização da tarefa); (ii) a atribuição de competências, no tocante à descoberta e à aplicação dessas leis no sistema produtivo, à gestão. Aquilo que se procurava descobrir eram leis do funcionamento do sistema produtivo, as quais redundaram em estudos de medida do trabalho. É assim que, quando em 1913, se assiste à criação da linha de montagem, esta concretiza, na prática, a especialização do trabalho. Ora, se percorrermos muitas das nossas organizações actuais, sobretudo produtivas, poderemos constatar que esta especialização do trabalho ainda é comum nos dias de hoje . Faz, assim, sentido perceber que a perenidade desta prática, ou a sua versão evoluída, pode ser sistematizada e, portanto, enquadrável num sistema mais ou menos complexo, gerido “manualmente” por pessoas ou por outro tipo de ferramentas, como vem sendo o caso, cada vez mais, dos computadores .
II.1 Tecnologias da Informação na Gestão: do MRP ao ERP
Embora não tenham decorrido muitos anos sobre a generalização do uso do computador em ambientes de produção, uma ideia inicial consistiu em sistematizar, através de programas, problemas complexos em termos industriais, de que é exemplo o planeamento de gestão de materiais – MRP – (Materials Requirement Planning) [Chase e Aquilano, 1995], inicialmente desenvolvido nos anos 60. O MRP permite, aos planeadores da produção, o ajuste dos programas de produção e de aquisição de stocks, satisfazendo as alterações realizadas nas solicitações de produtos a jusante, os produtos acabados, ou como referem Chase e Aquilano “Fazer chegar os materiais certos, ao sítio certo, no momento certo”. O MRP é em si mesmo um desafio, já que está ligado tanto à procura como à própria definição de stock. Temos assim, possibilidade de encarar parte da organização num formato sistemático, facilitador da função Gestão.
Sendo verdade que a função Gestão se aliviou de tarefas rotineiras e mais ou menos complexas através do recurso ao MRP, factores ambientais, organizacionais e tecnológicos criam no mundo dos negócios um ambiente altamente competitivo, onde o consumidor é o factor chave [Turban et al., 2001]. Por um lado, estes factores tendem rapidamente a mudar, por vezes de modo pouco previsível; por outro, as organizações necessitam de lhes reagir rapidamente. A reacção, tal como num ser vivo, pode ser uma resposta a uma pressão já existente ou pode ser uma iniciativa que potencie a defesa da organização perante futuras pressões. Sendo as organizações formadas, de acordo com Allen e Scott-Morton (1994), por cinco grandes componentes designadamente: estrutura organizacional e cultura, estratégia organizacional, gestão e processos do negócio, pessoas e papéis, e Tecnologias da Informação e Comunicação (TIC), rodeados pelo ambiente externo, conquanto não haja alteração no ambiente ou nos componentes, haverá um equilíbrio, pois estaremos perante condições estáveis. Assim que ocorre uma qualquer alteração significativa, o sistema torna-se instável, pelo que se torna necessário o ajuste de alguns ou de todos os componentes internos que se encontram interrelacionados, atendendo a que as respostas tradicionais podem não ser adequadas a problemas novos. Por tal motivo, respostas vetustas e perdidas nas margens do tempo poderão ter que ser modificadas, complementadas ou eliminadas, ou podem ainda as organizações tomar medidas proactivas que possam levar à mudança no próprio mercado. Perante o desequilíbrio as principais actividades de resposta das organizações podem ser divididas em cinco categorias [Turban et al., 2001]: (i) sistemas estratégicos para vantagem competitiva; (ii) esforços de melhoria contínua; (iii) Processos de Reengenharia do Negócio (PRN); (iv) alianças; e (v) comércio electrónico. No entanto, deveremos ter presente a difícil exequibilidade de integrar em cada uma delas, isoladamente e per si a única resposta das organizações. Então, que há que fazer por forma a gerir um negócio?
De acordo com Chase e Aquilano (1995) “para gerir um negócio é necessário satisfazer o desempenho de três funções básicas: financeira, operações e marketing”. Explicitando, “a função financeira trata da obtenção do capital e do equipamento para iniciar a actividade, a função operações executa o produto e a função marketing trata da sua venda e distribuição”. Claro que se procurarmos resposta no modelo da cadeia de valor genérica de Porter [Freire, 1997], encontraremos esta relação funcional dividida em actividades: (i) actividades de suporte (que dão apoio directo ou indirecto às actividades primárias), como infra-estrutura da empresa, gestão dos recursos humanos, desenvolvimento tecnológico, compras; (ii) actividades primárias (relacionadas com as actividades ligadas à criação ou transformação dos produtos e serviços), como logística de entrada, operações, logística de saída, marketing e vendas, serviço. Nestas actividades poderão ser enquadradas, de forma típica segundo Freire (1997), seis funções:
- pessoal: à qual cabe a gestão das actividades relacionadas com os recursos humanos;
- investigação e desenvolvimento (I&D);
- gestão das actividades relacionadas com a criação de novos produtos, serviços, processos e procedimentos;
- (gestão das) operações: actividade de gestão ligada à transformação das matérias-primas em produtos acabados à prestação de serviços;
- marketing: gestão das actividades que visam a comercialização dos produtos e serviços da empresa;
- sistemas de informação: gestão das actividades relacionadas com a organização da informação na empresa.
No que respeita às Tecnologias de Informação e Comunicação (TIC), o papel destas pode ser determinante na relação da organização com o seu ambiente, uma vez que aquelas podem cobrir parte ou todos os processos organizacionais [Turban et al., 2001; Laudon e Laudon, 2002]. Na verdade, é hoje indissociável, a importância das TIC nas organizações [Boar, 2001], sendo de facto um elemento chave na relação da organização com o ambiente, podendo potenciar os negócios ou criar tantas disfunções no interior da organização que actividades primárias sejam prejudicadas.
Dada a importância das TIC, de que forma têm estas vindo a evoluir e de que modo se têm adaptado às necessidades das organizações? Podemos responder a esta questão olhando para a evolução da maior parte das aplicações informáticas, as quais, durante vários anos foram desenvolvidas em cada uma das áreas funcionais, independentes umas das outras, [Magalhães, 1993]. Na Figura II.1 apresenta-se uma classificação para as categorias de SI’s de acordo com os níveis de gestão que prioritariamente servem [Varajão, 1998; O’Brien, 1999].
Fig.II.1 – Visão conceptual do suporte dos diversos tipos de SI’s à organização [adaptado de Varajão, 1998].
Os SPD (Sistemas de Processamento de Dados), surgiram nos anos cinquenta e suportam as operações do dia-a-dia de uma organização, também designadas por transacções. Os SIG (Sistemas de Informação para a Gestão), apareceram na década de sessenta e fornecem informação a níveis mais elevados da gestão da empresa (e não só ao nível operacional como o SPD); acresce que sendo uma estrutura integrada de Bases de Dados (BD’s) e fluxos de informação que optimiza a recolha, transferência e apresentação da informação através dos diferentes níveis de uma organização, não só integra as operações do dia-a-dia (como os SPD), mas tem como preocupação principal a gestão das actividades que suportam essas operações. Os SAD (Sistemas de Apoio à Decisão) têm origem na década de setenta no âmbito da necessidade de colocar questões ad-hoc aos SI’s e encontrar soluções para problemas analíticos. Assim, ao contrário dos SIG que são vocacionados para problemas estruturados , os SAD são projectados para facilitar a obtenção de soluções de problemas menos estruturados . Os SIE (Sistemas de Informação para Executivos) surgem nos anos oitenta e são utilizados pelos níveis mais elevados de gestores dentro da hierarquia das organizações. São sistemas que integram muitos outros e que permitem ter uma visão estratégica de todo o meio organizacional, ajudando na tomada de decisões a níveis elevados. Para além destas quatro categorias de SI’s (SPD, SIG, SAD e SIE) que foram desenvolvidas a partir da função original de processamento de dados, nos anos oitenta, com o aparecimento dos computadores pessoais e com o rápido desenvolvimento das TIC, surgiram os SAE (Sistemas de Automação de Escritório), com o objectivo principal de apoiar as actividades de escritório, contribuindo para o aumento da sua produtividade.
O próprio software de optimização do planeamento produtivo, o MRP, começou por ser uma aplicação dirigida essencialmente para a função “operações”. A focalização dos primeiros sistemas de produção foi o controlo de inventário e a maior parte dos pacotes de software eram desenhados para realizar o inventário de acordo com preceitos tradicionais. O MRP baseia-se na procura dependente de matérias-primas, componentes e subconjuntos, sendo essa procura dependente, gerada pela procura de um artigo de nível mais elevado e do qual aqueles fazem parte resultando na necessidade de unidades a montante para as quais também é importante conhecer o momento em que se torna requerida a sua incorporação [Chase e Aquilano, 1995]. Este processo de procura dependente implica o cálculo de quantos itens são necessários e em que momento, sendo a sua determinação realizada a partir da forma como é concebido o produto final e de como decorre o processo de produção. Este processo contrasta com o dos artigos cuja procura é independente, a qual precisa de ser prevista, necessitando de um contingente (stock) de segurança para não comprometer um determinado nível de serviço. Assim, o MRP tem como pressuposto inicial a procura , sendo a procura ou demanda a essência do MRP por se entender que sem procura não é necessário planeamento de materiais. Contudo, nos anos 70, o foco de atenção foi deslocado para os MRP II, os quais traduziam o planeamento de produto final para os artigos de montagem, componentes, matérias-primas ou produtos a adquirir no exterior.
Seja no modelo simplificado de Chase e Aquilano, seja no modelo de Freire, de facto, o MRP ou o MPR II apenas cobrem a área funcional das operações. Não desejando reduzir o MRP a uma mera gestão de stocks , a verdade é que as organizações não se podem reduzir à função operações e, portanto, à gestão de stocks. Melhor dizendo, as organizações não se podem reduzir aos MRP. Nesse sentido surgiram, há pouco mais de uma década, os primeiros ERP, cujo aparecimento (de acordo com a CosapiSoft – Software Solutions, Peru) se atribui ao Grupo Gartner:
“El concepto de soluciones de software ERP fue creado por el Gartner Group para identificar una siguiente generación de Sistemas de Manufactura MRP II. Esta generación de soluciones basadas sobre una arquitectura cliente/servidor y con interfases gráficas, esta orientada a proveer independencia a nivel de software y hardware con la característica de ser sistemas abiertos siendo por ello portátiles a diferentes plataformas.”
A definição anterior retrata e resume o que são, em sentido lato, os sistemas ERP:
- historicamente são a evolução dos MRP II;
- são soluções que residem em soluções cliente/servidor ;
- a solução é independente do hardware.
Os sistemas ERP são assim, de certa forma, o corolário de um esforço cada vez maior para as organizações abrangerem em sistemas de informação computacionais as suas operações e processos internos. De facto, com o avanço das TI’s as organizações passaram a utilizar sistemas computacionais para suportar as suas actividades. É fácil encontrar em grande parte das organizações vários sistemas desenvolvidos para atender aos requisitos específicos das diversas unidades de negócio, fábricas, departamentos e escritórios, em cada área funcional [Turban et al., 2001]. Se, por exemplo, o departamento de planeamento da produção utiliza um sistema próprio e o departamento de vendas utiliza outro, fica, dessa forma, a informação dividida entre diferentes sistemas. Os principais problemas dessa fragmentação da informação são a dificuldade de obtenção de informações consoli-dadas e a inconsistência de dados redundantes armazenados em mais de um sistema.
Como se referiu atrás, os sistemas ERP surgem a partir da evolução dos sistemas MRP. Nestes, foram sendo agregadas as funções de programação do mestre da produção, cálculo grosseiro de necessidades de capacidade, cálculo detalhado de necessidade de capacidade, controlo do “chão de fábrica”, controlo de compras e, mais recentemente, vendas e planeamento de operações. Dessa forma, os sistemas MRP deixaram de atender apenas as necessidades de informação referentes ao cálculo da necessidade de materiais, para atender às necessidades de informação para a tomada de decisão de gestão sobre outros recursos de fabricação (níveis de inventário, recursos disponíveis e planos de produção). Foi nesta altura que o MRP passou, então, a ser chamado de MRPII (Manufactoring Resource Planning). Com o objectivo de ampliar a abrangência dos produtos vendidos, os fornecedores de sistemas desenvolveram mais módulos, integrados nos módulos de produção, mas com um escopo que ultrapassa os limites da produção . Esses novos sistemas, capazes de suportar as necessidades de informação para toda a organização, são denominados de sistemas ERP , os quais deverão ser suficientemente versáteis por forma a serem capazes de suportar diferentes ambientes produtivos como Make-to-Stock ou Assemble-to-Order . Assim sendo, as organizações de hoje têm que reorganizar as suas práticas e processos de negócio para serem cada vez mais e mais adequadas as suas respostas aos clientes e à competição do mercado.
É possível apresentar uma outra classificação dos SI’s, tendo por base os níveis de gestão que cada um dos SI’s pretende servir. Por exemplo Mosley e tal. (1996) estratificam as actividades de gestão em: operações, gestão intermédia, alta gestão e direcção, Fig.II.2. Os ERP de hoje são o resultado da evolução dos anteriores MRP, mas há uma característica fundamental, destes, que os ERP ainda mantêm, e essa característica é a sistematização de operações. O que resulta em ser capaz de retratar processos, ou seja, tarefas de rotina, tarefas comuns a muitas organizações. Em virtude disso, os ERP são sistemas transaccionais, residindo nesta característica o “segredo” desta sua adaptabilidade. Como se referiu anteriormente, de forma breve, um sistema de processamento transaccional é o sistema de processamento de informação mais fundamental, desenhado para ajudar a organização a “mecanizar” uma série de actividades de rotina do negócio. Se quisermos exemplificar, tipos comuns de transacções incluem a colocação de ordens de compra, facturação a clientes, depósitos de cheques, entre outras actividades, todas elas processos altamente estruturados. Este sistema de processamento de transacções ocorre no nível operativo da organização [Mosley, 1996] ou seja no nível mais básico, naquele onde ocorrem os processos mais estandardizáveis e como tal passíveis de serem traduzidos em transacções (dentro de um processo). Este é o local onde encontramos os fieis de armazém, os operários, os administrativos e outros com funções similares, sendo eles, assim, os grandes clientes e utilizadores dos ERP, Fig.II.2.
Fig.II.2 - Modelo de classificação de SI’s de acordo com Mosley et al. (1996).
Aqui, os termos ESS (ExecutiveSupport System) e DSS (Decision Support System) correspondem ao SIE e SAD da Figura.II.1.
Sendo os Sistemas de Informação (SI’s) o cerne dos sistemas ERP, procurámos uma definição “mais antiga” de ERP tendo constatado que, dentre a bibliografia consultada no ano de 1989, ainda não se fazia referência aos Sistemas ERP, mas antes se considerava o conceito de Full Integrated Information Systems (FIIS). Se interpretarmos esta definição, constatamos o seu interesse: “means users are not divided into the information rich and the information poor” [Burch, 1989]. Isto significa tão somente que do ponto de vista dos SI’s se fazia uma apologia de igualdade de informação, uma espécie de democratização da informação, em que não existiriam barreiras, mas antes uma completa integração, em que o sistema dialogaria como um todo. Estávamos nos primórdios da conceptualização dos sistemas ERP, sistemas integrados, em que os utilizadores têm acesso à informação de que necessitam.
II.2. Caracterização dos sistemas ERP
Decorre da secção anterior que, poderemos, então, enunciar sistemas ERP (Enterprise Resource Planning) como sendo um termo industrial associado ao conjunto de actividades suportadas por uma série de módulos aplicacionais de software que auxiliam os empresários a gerir diversos componentes do seu negócio, incluindo o planeamento de produção, aquisição (compras), gestão de inventários, interacção com fornecedores, serviço pós-venda, processamento das requisições dos clientes, etc.. Os sistemas ERP incluem, normalmente, módulos aplicacionais para os aspectos das finanças e recursos humanos da organização, podendo ainda expandir-se até às áreas de manutenção, gestão da qualidade e, eventualmente, gestão de projecto entre outros módulos avançados. Como refere Sean Fleming, consultor principal da Pricewaterhouse Coopers Management Consulting Services :
“Ideally, ERP systems improve business efficiency and speed in dealing with customers, employees and managers. ERP systems integrate customer relations, finance, manufacturing, inventory, sales, human resources, field service and other business areas, "getting all the systems to talk to each other".”
Tipicamente, um sistema ERP faz uso de, ou está num, sistema integrado com uma base de dados relacional. Em termos de actuação prática, um ERP pode envolver uma quantidade assinalável de processos de negócio a serem analisados, (re)aprendizagem dos colaboradores (formação), e novos processos/procedimentos. Os sistemas ERP são compostos por uma base de dados única e por módulos que suportam diversas actividades das empresas. Os dados utilizados por um módulo são armazenados na base de dados central para serem manipulados por outros módulos. A Figura II.3 apresenta uma estrutura típica de funcionamento de um sistema ERP [Davenport, 1998]. Os módulos citados na Figura II.3, estão presentes na maioria dos sistemas ERP, podendo alguns sistemas ERP, possuir módulos adicionais, tais como: Gestão da Qualidade, Gestão de Projectos, Gestão de Manutenção, entre outros.
Fig.II.3 – Estrutura típica de funcionamento de um sistema ERP – fonte (Davenport, 1998).
Os sistemas ERP podem auxiliar as organizações de diversos modos, designadamente:
- na redução dos custos operacionais da organização. Se a organização possui todas as áreas integradas, então possui maior controlo sobre os processos;
- favorecendo a eficiência da própria organização, uma vez que o sistema integra diversas áreas da organização;
- originando um menor tempo tomado aos colaboradores na execução de tarefas;
- tornando o acesso à informação (pertinente) rápido e mais abrangente, o que facilita a tomada de decisão;
- consolidando todo o software num só sistema.
De acordo com Alexandre Sartorelli , e em relação ao ERP SAP , é possível enumerar algumas vantagens e desvantagens. Em relação às vantagens, o ERP pode:
- baixar os custos totais na cadeia de produção;
- diminuir o tempo de entrega;
- reduzir stocks a um mínimo;
- aumentar a variedade de produtos e a sua qualidade;
- proporcionar datas de entrega mais confiáveis e um serviço de melhor qualidade para o consumidor;
- coordenar de modo eficiente as solicitações, oferta e produções globais.
No entanto, como se referiu, os sistemas em estudo também podem apresentar algumas desvantagens, nomeadamente:
- o custo de implementação, que deve ser considerado a priori como uma desvantagem;
- o tempo de implementação;
- a eventual redução de pessoal, uma vez que com a melhoria dos processos, os detentores das funções abrangidas por estes podem ver desaparecer a necessidade do posto de trabalho (do ponto de vista do empregador não será uma desvantagem).
Consequentemente, as organizações de hoje têm que considerar, em permanência, um processo de “reengenharia” para os seus procedimentos e práticas de negócios, por forma a responderem mais rapidamente aos consumidores e à competição. E isto é facilitado com a utilização de pacotes de software de gestão empresarial, os quais informatizam os processos de negócios, com alteração destes se necessário.
II.2.1 Implementação de Sistemas ERP
A funcionalidade dos módulos de um sistema ERP representa uma solução genérica que reflecte uma série de considerações sobre a forma como as empresas operam em geral. Para flexibilizar a sua utilização num maior número de empresas de diversos segmentos, os sistemas ERP foram desenvolvidos por forma a que a solução genérica possa ser customizada em certo grau. Estas soluções genéricas estão por vezes adequadas a um determinado tipo de indústria naquilo a que se refere como sendo “as melhores práticas”. Assim sendo, na implementação de um sistema ERP, a customização é um compromisso entre os requisitos da empresa e as funcionalidades disponíveis no sistema.
A primeira medida de customização é a selecção dos módulos que serão instalados. A característica modular dos sistemas de ERP, permite que cada empresa utilize somente os módulos que necessita e possibilita que módulos adicionais sejam agregados, “de forma natural”, ao longo do tempo. Em seguida, para cada módulo, são feitos ajustamentos nas tabelas de configuração para que o sistema se adeque da melhor forma possível aos novos processos de negócio. Mas mesmo com a customização, a solução pode não atender a alguns requisitos específicos das empresas. Nesses casos, as empresas precisam de utilizar outros sistemas complementares ou abandonar os requisitos específicos e adoptar processos genéricos. Por esse motivo, a decisão de implantação de um sistema ERP só deve ser tomada após uma análise detalhada dos processos da empresa e das funcionalidades dos sistemas ERP. Além disso, é muito importante que as empresas considerem, desde o início da implantação, os impactos que a redefinição dos processos e a introdução do sistema terão na estrutura, cultura e estratégia da organização. Esta “revolução” tem impactos menos previsíveis que a implementação propriamente dita do software. Se não for devidamente acompanhada poderá ser seguida de situações deveras complicadas em virtude da menor adesão de alguns colaboradores, seja por deficiente informação, seja por algum receio de consequências no seu posto de trabalho. De facto, se não devidamente acauteladas, as decisões mais tecnocráticas relativas à adopção de um ou outro sistema, pode pecar pela não inclusão das pessoas desde o princípio do processo.
II.2.1.1 Critérios de Avaliação de um ERP
Como afirma Larry DeJarnett, Vice-Presidente da A.T. Kearney Inc. : ”Not all ERPs are created equal. Some do certain things better than others.”. Existe, assim, um problema de decisão, referente à escolha da solução (sistema ERP) a implementar . Antes de existirem os sistemas ERP, os responsáveis nas organizações tinham que porfiar por forma a obterem o “retrato” geral da organização. Agora os sistemas ERP fazem isso por eles (responsáveis das organizações), libertando-os para tarefas mais produtivas. Desse modo, as organizações devem acautelar-se acerca do sistema a escolher para potencial aquisição. Na Figura II.4 apresentam-se algumas marcas de sistemas ERP.
Fig.II.4 – Algumas marcas de sistemas ERP.
Quem pretende adquirir soluções de sistemas integrados será, assim, confrontado com a seguinte questão : qual o melhor sistema ERP a implementar?
A sempre difícil tomada de decisão pode ser facilitada se o processo for conducente a esclarecer uma quantidade de valências. Alexandre Santorelli (Engenheiro na IBM Brasil) enumera alguns dos critérios de avaliação que poderão ser tomados em conta no que concerne aos sistemas ERP:
- adequação funcional do ERP aos processos de negócio da organização;
- grau de integração entre os diversos componentes do sistema de ERP;
- grau de flexibilidade e escalabilidade do ERP;
- complexidade versus usabilidade (facilidade de aprendizagem e de utilização);
- rapidez de implementação (o que significa um ROI diferente);
- capacidade de suportar planeamento e controlo multi-site;
- tecnologia, independência das BD’s, capacidades cliente/servidor, e segurança;
- disponibilidade para constantes actualizações;
- quantidade de customização requerida;
- disponibilidade de referências;
- custos locais, incluindo licença, formação, implementação, manutenção, customização e requisitos de hardware.
Se bem que algumas empresas fornecedoras de sistemas ERP possam fazer também a implementação, esta situação não é muito comum, pelo que uma tarefa não menos importante, diz respeito à escolha do “Integrador de Sistemas”. Existindo vários Integradores de Sistemas, e oferecendo serviços muito semelhantes entre si, torna-se difícil distinguir as vantagens de uns relativamente aos outros. Uma vez que se torna impraticável consultar todo o mercado aquando da escolha dos sistemas ERP, o recurso a critérios de selecção poderá facilitar a diferenciação necessária para a procura inicial. Assim, não obstante um sem número de factores que influenciam a decisão, esta escolha pode ter, de acordo com o Gartner Group (2000), em conta quatro simples critérios:
(i) Reputação – uma boa reputação é indicador da capacidade do fornecedor como implementador, bem como, ainda, do compromisso deste para com o cliente. Mas, deve-se ter atenção a que uma boa imagem relativamente à atenção prestada ao cliente não é sinónima de uma boa capacidade de implementação. Por outro lado ao implementador não basta ter uma boa equipa; ela tem que trabalhar “no duro” e essa reputação terá que existir também.
(ii) Referências - a reputação da empresa não basta. Se bem que seja importante saber se a equipa de projecto tem casos de sucesso em projectos similares (em extensão e complexidade), o grande diferenciador é a experiência individual de cada um dos elementos da equipa. Isso significa que neste factor se deve considerar como importante a obtenção de informação acerca da real experiência individual. Nesta procura de esclarecimento deve também procurar-se obter a garantia por parte do fornecedor da manutenção no projecto da equipa de análise.
(iii) Harmonia – este item procura descrever a facilidade com que é possível trabalhar cooperativamente com a equipa instaladora. Este factor, aparentemente insignificante, traduz a diferença entre viver-se o projecto com alegria, como uma experiência gratificante, ou passar por ele como se de uma tortura se tratasse. Uma entrevista com a equipa poderá revelar a propensão desta para cooperativamente colaborar no projecto ou se pelo contrário um ambiente de desconfiança se instalará, dificultando assim a progressão do projecto .
(iv) Valores – a análise dos valores considerados nas diferentes propostas deve reportar-se a iguais âmbitos de implementação. Deve ter-se em conta o custo diário dos consultores como termo de comparação, tendo em conta o montante total de horas alocado ao projecto. Uma média mais alta pode significar que se estão a misturar custos de consultores seniores com custos de consultores juniores. A escolha dos sistemas de informação continuará a ser um grande desafio para as organizações; estas deverão continuar a olhar para todos os factores aquando da avaliação dos SI’s, quanto mais não seja porque os serviços de informação têm que ir de encontro aos requisitos básicos da organização.
II.2.1.2 O modelo “To Be” ou o Processo de Reengenharia de Negócios
Uma vez determinada a short list , estes requisitos serão preciosos para a organização encontrar o fornecedor (mais) adequado para implementar o seu sistema ERP, dele dependendo o sucesso da sua implementação, sobretudo se a rapidez com que os benefícios que dela advêm são concretizados. Isto implica a necessidade que existe em conseguir rápidas e eficazes implementações por forma a minimizar o período do ROI. Ainda no que concerne à implementação dos ERP, a sua abordagem não está longe dos Processos de Reengenharia de Negócio (PRN), em que esta passa pela definição do modelo “TO BE” antes da implementação do ERP. Esta abordagem resulta numa simples pergunta: irá haver diferença entre as funcionalidades do ERP e o modelo proposto? Caso a resposta seja positiva, teremos como consequência: (i) maior tempo de implementação; (ii) mais custos e (iii) perda de confiança por parte do utilizador.
Muitas vezes acontece que, quando uma organização determina que haverá benefícios pela implementação de um sistema ERP, grande parte entra no processo sem que antes se planeie a implementação do novo sistema, ou mesmo sem determinar se o que se pretende implementar acrescenta valor onde mais valor é necessário. Um primeiro, e adequado, (com)passo para um bom ajuste entre os processos da organização e a nova tecnologia de informação, que virá a ser usada, consiste um pouco no papel do gestor em encontrar respostas concisas relativamente à natureza de qual a tecnologia utilizada na própria indústria. E os exemplos a considerar poderão ser os seguintes:
- que tipo de estratégias estão sendo usadas pelos líderes da indústria para acrescentar valor?
- que tipo de SI’s estão a ser utilizados e como?
- que tipo de mudanças estão previstas para a indústria e como estão as organizações a gerir a TI pertinente com sucesso, para estas mudanças vindouras?
- quais são as oportunidades estratégicas a serem acrescidas pela introdução de um sistema ERP? São estas oportunidades aplicáveis para a organização em questão?
- os novos sistemas necessitarão de desenvolvimento por forma a satisfazerem a necessidade da indústria, ou os pacotes de software actuais satisfazem os requisitos?
A resposta a estas perguntas pertinentes ao bom uso dos sistemas ERP na indústria em que a organização se enquadra, darão um conhecimento empírico acerca de que tipos de sistemas mais poderão beneficiar a organização em questão.
De acordo com Youngwoo Seo , a abordagem da Baan já dava corpo ao PRN durante a implementação do ERP, com o objectivo de reduzir o tempo de implementação sendo concebíveis dois cenários distintos:
(i) Implementação polivalente – a focalização centra-se mormente na melhoria do negócio, em detrimento da melhoria técnica durante a implementação. Esta abordagem é necessária quando a melhoria nos processos de negócio é requerida como, por exemplo quando:
- as customizações se tornam necessárias;
- as diferentes alternativas estratégicas têm que ser estudadas;
- há um alto nível de integração com outros sistemas, que são necessários;
- há múltiplos locais para implementar.
(ii) Implementação compacta – neste caso a focalização reside na migração técnica durante a implementação com melhorias em termos do negócio num momento mais tardio. Este cenário adequa-se quando a melhoria nos processos de negócio não é requerida com tanta premência.
II.2.1.3 ASP, implementação distribuída de um sistema ERP
Uma outra forma de podermos encarar os ERP está intimamente ligada com a “explosão” da Internet, mais propriamente no modelo inicialmente desenvolvido pela Sun e Oracle de “Network Centric Computing”, a qual tem nos ASP (Applications Service Providers) o seu corolário. Tendo em atenção que poderemos ter diversos modelos de ASP , o regime de aluguer de aplicações e serviços associados, permitiu a disponibili-zação de aplicações como os ERP de modo distribuído. Este tipo de serviços permite às empresas encarar a implementação de um ERP com um custo mais razoável que aquele que encontraremos numa instalação típica. O facto de, nestas circunstâncias, ser suposto que as organizações realizem o outsourcing das actividades ligadas às TI, concede-lhes mais recursos para se focalizarem no seu core business.
Sem dúvida que este tipo de solução, a adopção de um ERP baseado num modelo Web de ASP, tem enormes vantagens do ponto de vista logístico, de segurança e do ponto de vista financeiro, no que concerne ao investimento inicial, podendo também ser vista como prenúncio de alguma abertura da organização às novas possibilidades tecnológicas disponibilizadas pelo mercado. Uma organização que adopte este modelo Web, está à partida livre (em termos tecnológicos e de postura) para realizar uma mais fácil deslocalização da sua plataforma no sentido dos parceiros (aproximação, estreitamento de relações), podendo assim realizar com alguma facilidade ganhos operacionais, uma vez que o alargamento aos parceiros não tem problemas de interface.
Para aqueles que adoptem aplicações de ERP baseados em sistemas próprios, conse-guir esta vantagem, acarreta um ulterior investimento tecnológico, seja do ponto de vista do hardware, seja do ponto de vista do software comunicacional. Porque entendemos poder ser este o sentido das relações de parceiros e de transformação das actuais plataformas de base dos ERP, usando uma ou outra via (ASP ou não, mas sempre no sentido da Web) introduziremos na conclusão desta dissertação o conceito de workplace, possivelmente o interface que se generalizará no futuro.
II.3. Os Sistemas ERP e as PME Nacionais
Conhecendo, nós, o que são sistemas ERP, suas possíveis vantagens e desvantagens bem como a forma da sua implementação, poderemos questionar, agora, se os ERP podem contribuir de forma segura e efectiva, ao nível das nossas PME, para serem implementados com sucesso. Podemos ainda questionarmo-nos se será economicamente viável uma implementação de um software internacional, numa realidade sui generis como a das nossas PMEs, e, por outro lado, se não haverá software nacional capaz de ombrear com os melhores pacotes internacionais.
No tocante ao software nacional, tivemos oportunidade de realizar uma pequena análise do mercado (ao nível da última feira nacional da especialidade), tendo constatado a existência de dois produtos bem implantados: o pacote da PHC e o seu equivalente da Primavera Software . Por razões de configuração do motor interno, o SIG da W3 e o seu equivalente da id4software , pareceram-nos os mais “semelhantes” com os pacotes internacionais no que diz respeito à sua configuração de base de dados versus aplicações e flexibilidade. Os primeiros são menos flexíveis, fazendo com que, em primeiro lugar, a empresa adapte os seus processos de negócio, e só posteriormente, proceda à verificação da sua implementação. Os segundos são mais flexíveis e perfeitamente adaptáveis a cada caso. Um modelo e outro são distintos. Ambos podem ser implementados com sucesso em PME nacionais, havendo já provas dadas em qualquer dos casos.
Como nota final, gostaríamos de esclarecer o propósito desta breve nota comparativa; não pretendemos criar um catálogo que inclua todas as soluções, devendo caber a cada organização, livremente, a consulta ao mercado. Recomendamos, tão somente, que prestem alguma atenção, pois qualquer que seja a decisão, esta reflectir-se-á, em vantagens e desvantagens, no futuro da organização.
Sendo verdade que os pacotes internacionais são de sobremaneira direccionados para realidades distintas da nacional, também não é menos verdade que “as melhores práticas” são tão boas em Portugal como no estrangeiro. “Usa-se lá fora, mas não aqui”, referia recentemente numa entrevista Miguel Costa , a propósito de outro assunto, mas retratando a mentalidade nacional. Os pacotes de sistemas internacionais são verdadeiramente adaptáveis à realidade das nossas PME, uma vez que são (bastante) flexíveis, permitindo que equipas de consultores funcionais possam desenhar a aplicação aos melhores processos da empresa. Sem se pretender tocar, senão ao de leve, a questão custo, os valores podem ser competitivos, se tivermos em atenção a maior compatibilidade com soluções de parceiros internacionais, e um desenho mais adaptável a qualquer realidade, bem como a bateria de distintas aplicações que incluem, não só os processos operativos, mas também pacotes de software de apoio à decisão. A distinção não se deve, então, fazer somente no sistema de ERP “puro” mas sim em toda a panóplia de aplicações do tipo Sistema de Apoio à Decisão, tão importante para equacionar cenários “futuros” dentro da organização.
Um outro ponto que deve ser abordado e que se reveste de enorme importância prende-se com a capacidade do implementador (integrador de sistemas). Por muito bom que possa ser o software de base, a leitura realizada por parte do implementador pode ser menos bem realizada, comprometendo, assim o investimento .
II.4 Conclusão
Trabalhando transversalmente à organização, numa perspectiva de processos, os sistemas transaccionais ERP permitem realizar a integração das diversas funções da empresa, colocando-as concomitantemente detentoras da informação. Além da ordem interna que imprimem, os sistemas ERP capacitam a empresa para melhor poder dialogar com os seus parceiros de negócio, quer a montante, quer a jusante, possibilitando, dessa forma, que, como um todo, responda melhor e de forma mais rápida, aos seus parceiros. Sem estas prerrogativas, sobreviver no século XXI não será fácil.
Porque a questão de sobreviver no mundo competitivo em que nos encontramos, é importante, as PME nacionais têm nos ERP uma ferramenta robusta para se organizarem internamente, permitindo-lhes colocar energias e atenção onde mais importa: no cliente.
